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製造業のチャージ金額とは？原価管理の基本と計算方法をわかりやすく解説

大原健佑 — Thu, 25 Jul 2024 13:23:58 +0000

この記事では、主に中小企業向けに、取り掛かりとしてぜひやってほしい原価管理の方法をお伝えします。原価管理は正確にやろうとすればするほど管理作業が大変になったり、正しいかどうかも分からなくなったりしてしまいます。弊社では、いわゆる教科書的な方法は理解も難しいためお勧めしていません。原価管理をこれから始めようとお考えの企業や、大変な原価管理をシンプルに考え直したい企業の方は、ぜひこの記事の内容を参考にしてみてください。

製造業の原価管理とは

製造業において、原価管理は利益を最大化し、企業の健全な経営を維持するために欠かせません。原価管理とは、製品やサービスを提供するためにかかるコストを適切に把握し、管理することを指していますが、正しい情報を書籍で調べようとすると、難しい言葉が並び、工業簿記を含む簿記２級の知識は最低限必要なのではないかと思われます。しかしながら、しっかりと自社のビジネスを理解して利益を得るための活動であれば、そこまで難しい言葉も必要ありませんし、複雑な管理方法も必要ではありません。

原価管理の基本的な考え方には、いわゆる管理会計と言われる「変動費」と「固定費」の区別が重要になります。変動費は生産量に応じて変動するコストであり、主に材料費や外注費が含まれます。一方、固定費は生産量に関係なく一定のコストであり、人件費や水道光熱費がこれに該当します。

変動費を正確に把握し、製品ごとにどのくらいの材料費がかかるのかを計算することは比較的容易です。このステップを確実に行うことで、製品の価格設定の土台が築かれます。次に、固定費と必要な利益をカバーするために、価格から変動費を引いた粗利を賄う必要があります。これがいわゆる加工賃であり、付加価値の部分となります。

この構造だけをまず理解していただき、この記事を読み進めてみてください。

変動費と固定費の分け方

原価管理において、コストを正確に把握し、管理するためには、変動費と固定費を明確に区別することが重要です。この区別ができれば、価格設定やコスト削減のための具体的な施策を立てることができます。ここでは、変動費と固定費の定義と例、および決算書ベースでの仕分け方法について解説します。

変動費の定義と例

変動費とは、生産量や業務量に応じて変動するコストのことです。製品を多く生産すれば、それに伴って増加し、少なければ減少するという特徴があります。具体的な例として、以下のようなものがあります。

材料費：製品を作るために必要な原材料の費用。例えば、自動車製造業では、鋼材やプラスチック、電子部品などが該当します。

外注費：外部の業者に業務を委託する際にかかる費用。例えば、部品の一部を外注する場合の費用などが含まれます。

その他にも、運搬までの費用をいただいている場合のトラックのガソリン代（燃料費）や高速道路料金（旅費交通費）も含まれますが、日常的な仕訳でそこまで管理できる場合には含んで計算して良いでしょう。

固定費の定義と例

固定費とは、生産量や業務量に関係なく一定のコストが発生する経費です。製品の生産量が増えても減っても、固定費は基本的に変わりません。具体的な例として、以下のようなものがあります。

人件費：社員や従業員に支払われる給与や賞与などの費用。例えば、製造ラインで働くスタッフの給与や事務職員の給与などが該当します。

水道光熱費：工場や事務所の電気代、水道代、ガス代など。これらの費用は、基本的には生産量に関係なく一定額がかかります。

正確に言えば、残業代の発生や売上に応じた設備稼働での電気代など、どちらも売上に応じて変動することもあるでしょう。しかしながら、売上がゼロになっても人件費をゼロにすることはできませんし、電気代なども基本料金がかかることや、日常的にそういった要素を分けて管理することはできませんので、一律で固定費とみなす方が良いです。

決算書ベースでの変動費と固定費の仕分け方法

一番わかりやすいのが決算書を利用して変動費と固定費を仕分ける方法ですので、その方法を以下に示します。

決算書の準備

まず、最新の決算書を準備します。損益計算書（P/L）や賃借対照表（B/S）、製造原価報告書や販売費及び一般管理費の明細を用意し、コストの内訳を確認します。

費用項目の分類

決算書の費用項目を確認し、変動費と固定費に分類します。一般的に、材料費や外注費は変動費に、人件費や水道光熱費は固定費に分類されることは上述した通りですが、同じ科目でも製造原価と販管費と両方にあるものもあるでしょう。その場合、製造原価報告書に記載されているものを変動費とし、販管費に記載されているものを固定費とします。

詳細な分析

各費用項目がどのように発生しているかを詳細に分析します。たとえば、材料費の内訳を確認し、どの材料がどの程度使われているかを把握します。同様に、人件費や水道光熱費の内訳も確認し、固定費としての妥当性を確認します。中には、たとえば「消耗品」などは製造現場で使用する消耗品と事務作業で使用する消耗品が一緒になってしまっている場合もあったりします。そうしたことを理解しながらボリューム感を把握し、変動費と固定費のどちらにするのかを考えていきます。

仕分けの見直し

定期的に費用の仕分けを見直し、変動費や固定費の変動を把握します。これにより、コスト管理がより精緻になり、経営判断に役立てることができます。先ほど挙げた「消耗品」もそうですし、「減価償却費」も工場や設備に関係するものと事務スペースのエアコンなど販管費になるものとを区別して管理していくなど、適切に管理できるように改善する必要があります。

以上の方法で、決算書をベースに変動費と固定費を仕分けし、簡易的ではありますが利益を正しく把握するための原価管理を行うことができます。次章では、労働時間の算出と稼働率について詳しく見ていきます。

労働時間の算出と稼働率

労働時間の管理は、製造業における原価管理の重要な要素ではありますが、正確な労働時間を把握し、稼働率を計算することは容易ではありません。ここでは、昨年の勤務実績を基にした総労働時間の算出方法、稼働率の概念とその計算方法、そして休憩やミーティングなどを考慮した正味労働時間の算出について解説します。

昨年の勤務実績を基にした総労働時間の算出方法

まず、昨年の勤務実績を基に総労働時間を算出する必要がありますが、以下の手順で進めます。

勤務実績データの収集

昨年の勤務記録を収集しますが、直接製造に関わるメンバーに限定してください。たとえば、営業や事務スタッフなどのメンバーや製造に携わらない役員もいる場合には、そうしたメンバーの勤務時間は除いてください。これは、一般的にはタイムカードや勤務管理システムから取得できるものですが、もしそれらのデータを算出するのが大変であれば、概算でもけっこうです。製造に関わったりそうでなかったりする人がいる場合には、適切に按分していただければ良いです。

総労働時間の計算

各従業員の年間労働時間を計算します。たとえば、月ごとの勤務時間を集計し、年間の総労働時間を求めます。

例：ある従業員の月ごとの勤務時間が以下の通りだった場合

1月：160時間

2月：168時間

3月：175時間

…

12月：160時間

合計：1,920時間

全製造メンバーの総労働時間の合計

全製造メンバーの年間労働時間を合計し、製造に関わる総労働時間を算出します。

稼働率の概念とその計算方法

稼働率とは、実際に稼働している時間の割合を示す指標で、要するに“勤務時間の中でどれくらい直接的な製造に関わっているか”です。通常、製造業では100％の稼働率は現実的ではないため、目標とする稼働率を設定します。

稼働率の定義として、稼働率は以下の計算式で表されます。

実稼働時間とは、休憩やミーティング、設備のメンテナンスなど、直接製造に携わっていない時間を除いた実際の作業時間のことです。

製造業では、製造や組立などの作業に関しては80〜85％、設計・開発領域では75～80%の稼働率を目指すのが一般的です。

この稼働率を一つの目安とし、直接業務以外の作業改善の実施や受注増加による稼働の増加を目指します。

通常であれば、休憩やミーティングなどの時間を集計し、正確に稼働率を算出するところですが、作業実績の記録をつけることはもちろん、集計作業も含めて日常的な管理作業に時間を要することが多いため、弊社では概算で定めることをお勧めしています。

正確に原価を知ろうとするあまり、管理作業の工数を増やして稼働率を下げたり、固定費の人件費を増やしてしまったりしては、目的とする「利益を正しく得る」から離れてしまい本末転倒です。

次章では、これらのデータを基にチャージ金額を計算する方法について解説します。

チャージ金額（時間当たり工賃）の計算

製造業において、チャージ金額は、製品やサービスの価格設定において重要な役割を果たし、固定費や利益をカバーするための基礎であり、適切なチャージ金額を設定することは、企業の収益性を確保するために不可欠なものですが、これが正しく計算できていない企業が多いこともまた事実です。ここでは、固定費と利益を考慮したチャージ金額の計算方法と、単位時間あたりの必要な稼ぎ分の算出方法について解説します。

（固定費＋利益）÷正味労働時間の計算方法

チャージ金額の計算は、まず固定費と必要な利益を合算し、それを正味労働時間で割ることで求められます。具体的な計算手順は以下の通りです。

まず、決算書などから年間の固定費を集計します。固定費には、人件費、水道光熱費、設備の減価償却費などが含まれます。上述の変動費と固定費の内容をご参考になさってください。

次に、企業が目標とする年間の利益額を設定します。これは、たとえば借入金の返済や将来の投資のための内部留保の確保など、経営計画やビジネス目標に基づいて決定します。

そして、固定費と利益を合計して、材料費や外注費などの変動費を差し引いた粗利でカバーすべき総額を求めます。

ここで、先ほど計算した正味労働時間を使い、以下の式でチャージ金額（単位時間あたりの必要な稼ぎ分）の計算をします。

このようにチャージ金額を求めることで、各作業時間に対してどれだけのコストをカバーする必要があるかが明確になり、価格設定の根拠が明確にできることや、コスト管理レベルが向上することとともに、何より利益確保の確実性が高まり、経営計画に沿った収益管理が可能になります。

次章では、作業見積もりと価格計算の具体的方法について詳しく解説します。

作業見積もりと価格計算

製造業において、正確な作業見積もりと価格計算は、コスト管理と利益確保および拡大に向けた改善活動において非常に重要です。ここでは、作業時間の見積もり方法、チャージ金額を掛けた価格の計算方法、そして見積もりと実作業時間の差異の監視と管理について解説します。

作業時間の見積もり方法

作業時間を正確に見積もることは、価格設定の基礎となりますが、経験則などの暗黙知で行われていることも多くあります。必ずしも暗黙知が悪いということではありませんが、頭の中ではおおよそ以下の要素で作業時間を見積もっていると思いますので、ここで言語化しておきます。

要素①：過去のデータの活用

過去の作業実績データを収集し、同様の作業にかかった時間を参考にします。これにより、より正確な見積もりが可能になります。

要素②：標準時間の設定

作業工程ごとに標準時間を設定します。たとえば、部品Aの加工に通常かかる時間を基に標準時間を設定します。

要素③：作業手順の細分化

作業手順を細かく分け、それぞれの手順にかかる時間を見積もります。これにより、見積もりの精度が向上します。

要素④：実地調査

実際に作業を行っている現場を観察し、作業時間を計測します。これにより、理論と実際のギャップを埋めることができます。

要素⑤：作業者の意見を反映

現場の作業者から直接意見を聞き、実際の作業時間や問題点を反映します。現場の知識を活用することで、見積もりの精度が上がります。

こうした作業見積もりに関しては、工程の定義や工程管理とも密接に関係しているため、こちらの記事の参考にしてみてください。

＞＞製造業運営の極意！～原価管理と工程管理で生産効率を最大化～

＞＞生産管理は工程管理でうまくいく！～製造業の生産管理のコツ～

チャージ金額を掛けた価格の計算方法

正確な作業時間を見積もった後は、チャージ金額を用いて価格を計算します。

前章で算出したチャージ金額を確認し、見積もった作業時間を確認し、チャージ金額に作業時間を掛けて、変動費と合わせて製品の価格を算出します。

材料費などの変動費に関しては、調達や手配にかかる管理工数を踏まえて、10～20%を上乗せしても良いでしょう。

結果的に算出された価格と市場価格などの相場を比較していただきながら、調整は必要になります。

また、ここでは以下のケースが考えられます。

・計算した価格が、相場価格や既存価格と開きが大きすぎる

・既存価格が大幅な赤字だと計算されてしまった

・製品1個当たりの作業時間がうまく計算できないため価格が算出できない

こうした場合は、各企業のビジネスモデルや原価構造および業務プロセスの確認が必要となる個別の対応となります。遠慮なく弊社にご連絡ください。

この記事では、計算がある程度できたと仮定してお話を進めていきます。

見積もりと実作業時間の差異の監視と管理

前章までで作業や価格の見積もりをしましたが、仕入れ価格や外注価格の変動も含めて、実際の生産活動には差異が生じることがあるため、その差異を監視し、管理することが重要で、これがいわゆる原価管理活動だと捉えていただいて良いです。

原価管理活動には以下の内容を含んでいます。

原価管理活動①：仕入原価や外注費、作業時間の記録

実際の生産活動にかかっている経費や作業時間を詳細に記録します。これにより、見積もりとの差異を明確に把握できます。作業日報などによる時間の記録は勤怠管理だけでなくこの原価管理の場面で活用されます。

原価管理活動②：差異の分析

見積もりと実作業時間の差異を分析し、その原因を特定します。結果として、作業手順の見直しが必要な場合や、作業者のスキル向上が必要な場合があります。また、価格の見直しの必要があるかもしれません。

原価管理活動③：フィードバックの実施

差異の原因を踏まえて、見積もり方法や作業手順を改善します。これにより、次回の見積もり精度が向上するとともに、リピート品の継続受注であれば、価格交渉の準備もできます。生産現場でできることとして、標準時間内で作業を実施するための改善策を検討することも可能です。この改善活動は、原価管理を行わなくてもできるように思われますが、実際にはそうでもありません。原価管理を正しく実施しているからこそ、定量的な目標値を定めることができるのです。目標のない改善は従業員のモチベーションを下げる要因にもなりますので要注意です。

原価管理活動④：定期的なレビュー

定期的に見積もりと実作業時間の差異をレビューし、継続的な改善を図ります。これにより、長期的なコスト管理と利益確保が可能になります。たとえば、材料価格やエネルギー価格の値上がりがあった場合に、以前と比べてどのくらい自社が利益を圧迫されているのかが明確にできれば、それだけ価格交渉もスムーズに行うことができます。価格交渉に関しては、こちらのページも参考にしてみてください。

＞＞製造業の価格転嫁交渉術～価格転嫁こそ長期の経営戦略～

＞＞サプライヤー必見！元請け企業との価格転嫁交渉で勝ち抜く戦略

製造業の平均的なチャージ金額と相場

一般的に、製造業のチャージは、1時間あたり4,000～6,000円程度がひとつの目安とされています（分単位にすると、1分あたり65～100円前後）。

ただし、実際には、1時間3,000円台から1万円以上まで、チャージ金額には大きな幅があります。

たとえば、設備をほとんど使わず、人が行う作業中心の作業（例：納品先の構内での作業、組立など）は、チャージが低くなる傾向があります。

また、高額な機械設備を使った加工業や、研究開発を伴う技術提供型の作業は、チャージが高くなりやすいです。

さらに、原価の絶対的な価値よりも、交渉力による相対的な価値で決まる部分も大いにあります。

チャージ平均のトレンドと改善の方向性

製造業のチャージ平均には上がる、下がるという明確なトレンドはありません。

近年の製造現場のトレンドでは、「省力化」「省人化」がキーワードになっています。

自動化、ロボット化を進めれば、人の関与を減らしつつ、短納期対応や品質安定化にもつながります。

また、人の労働時間には限界があるのに対して、設備は長時間稼働させるほど、1時間あたりのコストを下げることが可能になります。たとえば、1日8時間稼働の設備を16時間稼働させれば、単純計算でマシンチャージは半分になります。

こうした取り組みは、単価をただ下げるのではなく、価値につながるコストダウンを実現する鍵でもあります。

チャージ金額が安いから良い、高いから悪い、ではありません。どんな価値を、どんな体制で提供しているか？を見極めることが重要です。

どちらかが不満を抱え続けるような取引は長続きしません。発注する側も受注する側も、適正なチャージを理解し、納得のいく取引を目指しましょう。

まとめ

いかがでしたでしょうか。

製造業において、原価管理は企業の収益性を確保するために欠かせない要素であり、原価管理を適切に行うことで、製品の価格設定が明確になり、コスト削減の具体策を見つけやすくなります。

変動費と固定費の区別、労働時間の正確な算出、チャージ金額の適切な設定は、経営の根幹に関わる重要な部分です。

今回の記事では、製造業における原価管理の初級編として、基本的なステップを解説しましたが、まずはこれだけでも十分だと考えています。

原価管理を改めてきちんとやっていこうとお考えの企業様は遠慮なくご連絡ください。

「こんな基本的なことも分からないなんて恥ずかしい」

「初歩的な質問をしたら呆れられるんじゃないか」

「従業員20人もいない数人の企業だけど対応してくれるのか」

こんな心配は一切無用です。

多くの企業で原価管理が正しくできていないのが現実ですから、きちんとご理解・納得されたうえで自走できるようになるまで伴走いたします。

原価管理の良いITツールがあれば紹介しますし、なければExcelベースでも一緒に作り上げます。

これは、弊社が財務会計に関して専門ではなく、“現場が分かる原価管理”を重視しているからこその特徴的なサービスでもあります。

原価管理をしっかりと実行し、企業の経営力をさらに高めるために、継続的な学習と改善を一緒に行っていきましょう。

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製造業の価格転嫁交渉術～価格転嫁こそ長期の経営戦略～

大原健佑 — Mon, 15 Apr 2024 06:52:53 +0000

最終更新：2025年5月17日　画像を追加しました

この記事では、製造原価の上昇に伴う値上げ（価格転嫁）の考え方と具体的ステップを紹介します。昨今、物価上昇や賃金引き上げが日本政府を中心に各所で騒がれています。製造業においては、材料価格、エネルギー価格に加えて、従業員の給与アップや延いては社会保険料の増額も経営に大きな影響をもたらしていることでしょう。本記事では、そんな状況を打破する長期的な体制構築方法と価格転嫁交渉術を紹介しますので、ぜひ参考にしてみてください。

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はじめに～製造業の価格転嫁の重要性～

まず、【価格転嫁】とは何かを考えてみます。

少し経済学的なお話になりますが、価格転嫁交渉の前提となる経営環境を理解する上で必要なことですのでお付き合いください。

価格転嫁とは、原材料費や人件費などのコスト増加を製品価格に反映させ、消費者や取引先にその負担を「転嫁」することを指します。原油価格の高騰や、労働市場の変動、通貨の変動など外部環境の影響を受けやすい製造業にとって、利益確保のため、人件費確保のために価格転嫁は不可欠です。

価格転嫁は単にコスト増を補うだけでなく、企業のリスク管理能力を示す指標でもあります。適切な価格転嫁戦略を持つ企業は、市場の変動に強く、長期的な視点で企業価値を維持・向上させることができます。さらに、価格転嫁能力が高い企業は、投資家や金融機関からの信頼も高まり、資金調達の面でも有利になることが多いです。

昨今でこそ急激なインフレや円安による物価上昇よって価格転嫁が叫ばれていますが、そもそも経済学ではインフレ率2%が最も理想とされており、今現在だけに限らず常に考えなければいけないことであると認識しましょう。

価格転嫁の必要性～一過性ではない長期的な成長戦略～

製造業におけるコスト構造の中で、原材料費と人件費は最も重要な部分を占めます。これらのコストが高騰すると、企業の利益率に直接的な影響を与えるため、企業の財務健全性が損なわれる可能性があります。

例えば、鉄鋼やプラスチックなどの基礎材料の価格が上昇すると、製品の生産コストが増加し、それがそのまま製品価格に転嫁されなければ企業の利益は圧縮されます。

また、労働市場の緊張や最低賃金の引き上げなどにより人件費が上昇すると、製造業では人的資源への投資コストが増加しますが、これが価格に反映されない場合、企業は経済的圧力にさらされます。

日本では価格転嫁を推進するために、中小企業庁が価格交渉促進月間を設け、価格転嫁を行いやすい環境づくりを支援しています。これにより、コスト増加を公正に価格に反映させることが促され、企業が健全な経営を行うことができるようになるのです。

市場動向においても、国際的な貿易の状況や競争の激化が原材料の価格に影響を及ぼすことがあります。これらの変動に対応するためにも、価格転嫁は常に必須の戦略となります。

価格転嫁を行うことで、企業はコスト増加による負担を分散し、経営の持続可能性を高めることができ、企業は市場の変動に柔軟に対応できるようになり、長期的な競争力を維持することが可能になります。また、利益の確保によって、新技術への投資や従業員の福利厚生の向上など、企業成長のための再投資が行えるようになることは既にお分かりの通りのことと思います。

製造業における価格転嫁の戦略は、単に現状を維持するためではなく、企業の成長と発展を目指すための重要なステップであるため、この戦略を適切に管理し、実施することで、製造業者はより安定した未来を築くことが大切になります。

さて、価格転嫁交渉の背景や前提となる経営環境の経済学的なお話はここまでにして、いよいよ具体的な手法のお話をしていきましょう！

価格転嫁交渉のステップ

物事には順序があるように、価格転嫁交渉にも大枠としてのステップがあります。

2023年に帝国データバンクが実施した価格転嫁交渉に関するアンケートにおいて、価格転嫁の成功理由に関する結果では、①原価を示した価格交渉が45%に上り、次いで、②取引先への価格改定の通知：28.7%、③業界全体における理解の進展：25.8%、④日頃から発注書へのコストに影響しそうな情報共有：24.2%　となっていました。

このことをヒントに、価格転嫁交渉のステップを一つずつ見ていきます。

交渉前準備～原価データの把握と原価計算～

価格転嫁が実現できた企業のうち、原価を示した価格交渉が有効であるとの回答が最も多かったことを踏まえると、やはり正確な原価管理が価格転嫁交渉の重要なカギを握ると思われます。

逆に、原価管理が適切にできていないために、「ちゃんと根拠を示してほしい」と価格転嫁交渉が不調に終わる事例を多く耳にします。

各企業にマッチした原価管理の方法と、労務費（いわゆる加工賃等）の値上がりに関する交渉は原価管理を詳細に解説する必要がありますので、それぞれまた別の機会に紹介するとして、ここでは直接原価の中でも価格転嫁交渉に関して大きく2つの切り口で考えてみます。

原価①：原材料価格

製造業の場合、原材料価格は製造原価の多くを占めており、最も管理すべき原価です。企業によっては、見積書や請求書に「材料費」と調達して使用している材料費を明記する企業も多いことと思います。

既に材料費を明記して見積書および請求書を作成している企業の場合は、原材料価格の高騰に対する価格改定は進めやすいのではないかと思います。

一方で、仕入価格を明記することで足元を見られて値下げ要求をされてしまうリスクもあったり、多品種の対応をしているために共通資材として大量購入してボリュームディスカウントなどのコストダウン活動をしている企業などは、必ずしも材料費を明記していない企業もあるでしょう。

そうした企業においては、主要原材料等の価格変動の相場を調査して証拠として示すことが有効です。

業界新聞や専門誌、業界団体のウェブサイト等から情報を得ることができますので、それら情報を活用しながら過去からの価格の変動を示し、「〇%上がっている」「kg当たり〇〇円上がっている」と具体的な数字を示すようにしましょう。

尚、弊社ではそうした主要な原材料価格（1,420品目）の推移を示す資料を簡易に作成可能なツールを保有しておりますので、ご契約していただけているお客様には活用いただいております。日本銀行の公表データに基づいており、信頼できる情報です。

資料イメージ

原価②：エネルギー費

エネルギー費においても原材料価格と同様に、過去からの変動推移を示すことで価格転嫁交渉の成功確率を高めることができます。

燃料価格や電力料金については、それぞれ官公庁や各団体から費用の変動推移のデータが公開されていますので、それらデータを参考に、自社のエネルギーコストがどの程度上がってしまっているかを算出してみましょう。

原材料価格と比較して難しいのは、製品それぞれに対してエネルギーコストを分けて考えることができない点にあります。

エネルギーコストは、複数の製品を製造している企業にとっては共通の費用であり、明確に製品ごとに分けることができません。

管理会計上では、売上の大きさに応じて配賦して（加重平均で配分して）いる企業も多いと思いますが、その場合は、その配賦されている費用を目安にしていただければ良いでしょう。

そうではなくエネルギーコストをこれまで明確に製品ごとの原価として計算していなかった企業においては、売上に応じて動力費や電力費などを配賦して計算してみると良いです。

いずれにしても、各製品の原価を適切に把握しておくことは重要になります。

価格交渉実践～適切なタイミングと原価データ提示～

いよいよ価格転嫁交渉を実践していきますが、優先順位として、売上比率の高い主力製品もしくは主要顧客から交渉を始めましょう。やはり、1回の交渉のインパクトを大きくしたいこともありますが、売上の多くを占める企業との価格転嫁交渉に成功すると、その他の企業への交渉についても余裕が生まれます。場合によっては、価格転嫁交渉に応じていただけない企業との取引そのものを再考することも可能です。

その他、価格転嫁交渉に当たって、ここでは3つのポイントについて見ていきます。

ポイント①：適切なタイミング

原材料価格やエネルギー価格の変動を調査し準備を始めたら、いよいよその交渉のタイミングを図ります。

まず参考にすべきは、プライスリーダーとなる大手メーカや競合他社の値上げの動きと、取引先企業の価格改定動向です。

先ほど示した帝国データバンクのアンケート結果では、「業界全体における理解の進展」が価格転嫁に成功した理由の3位に挙げられていました。つまり、業界全体で価格改定が理解されてきたタイミングを狙うことが大切です。

そして、アンケート結果で4位に挙げられた「日頃から発注書へのコストに影響しそうな情報共有」も無視できません。値上げの可能性については、短くても3か月前～半年前に取引先に対して共有しておくことが効果的な方法です。

ポイント②：正式な価格転嫁交渉

帝国データバンクアンケート結果の2位には、「取引先への価格改定の通知」が挙げられていましたが、これが具体的に示すこととしては、「会社としての正式な連絡（通達）」という意味が含まれています。

たとえば、取引先の窓口の担当者は、取引先社内では価格改定の権限を持っていない通常の担当者であるケースも多いと思います。そうした担当者に対して、いくら原価のデータを見せながら口頭で価格交渉をしたとしても、のれんに腕押し状態であり、一向に価格改定が進みません。

弊社では、原材料価格の推移などを示した原価データを文書にまとめることと、その文書は代表取締役の署名（会社印／代表印付）で作成し、宛先は取引先の調達部長や場合によっては社長などの決定権者にすることを推奨しています。

取引先の窓口の担当者は、先方の代表印が押された自社の部長や社長宛の文書を無視することはできなくなり、決定権者に価格交渉をしている事実をまず認識していただけます。少々強引なやり方で覚悟がいるやり方かもしれませんが、事業者同士の商取引であり、自社や自社の従業員を守るためには必要な覚悟と考えています。

ポイント③：新製品・代替品提案

取引先との関係や認識されている相場価格などの関係で、既存製品の単純な値上げが難しい場合もあると思います。

たとえば、自社のオリジナル製品を販売しているなどの場合はその製品を廃盤にし、申請人として適正価格で新たに販売する選択肢もあるでしょう。

また、価格の上昇を必ずしもヨシとしない場合には、現状スペックからスペックダウンして値段を維持する代わりに原価が低減できる方法を提示することも建設的な商談と言えます。その場合、その商品がどのように使われていて、どの機能が必要でありどの機能が不要であるかなど、VE（Value Engineering）などの観点や品質機能展開（QFD）などを改めて行うなど、技術的な再考をしてみる必要があることは注意が必要です。

価格改定の継続的な取り組み～下請法の活用と取引先の分散～

価格転嫁交渉は、スポット的なものではなく継続的に取り組む必要があることを上述しましたが、最後に継続的な取り組みとして必要な視点を紹介します。

継続的な取り組み①：下請法の活用

通称：下請法（下請代金支払遅延等防止法）では、下請法上の親事業者・下請事業者の関係となっている場合には、買いたたきや優越的な地位の濫用を禁止しており、価格転嫁交渉に応じる下地が法的に作られています。

まずは、自社とその取引先との関係が、下請法上の下請事業者となっているか否かを把握しておきましょう。

さらに、2022年12月27日に、公正取引委員会からは以下のような方針が示されています。

“個別調査の結果、受注者から値上げ要請の有無にかかわらず、取引価格が据え置かれており、事業活動への影響が大きい取引先として受注者から多く名前が挙がった発注者であって、かつ、多数の取引先について独占禁止法Q&Aの①に該当する行為が確認された事業者については、価格転嫁の円滑な推進を強く後押しする観点から、取引当事者に価格転嫁のための積極的な協議を促すとともに、受注者にとっての協議を求める機会の拡大につながる有益な情報であること等を踏まえ、独占禁止法第43条の規定に基づき、その事業者名を公表”

つまり、価格をいつまでも据え置いていて価格転嫁交渉に応じていないと考えられる企業はその事業者名を公表されることとなります。実際に、この方針によって有名企業でも何社のその事業者名が公表されています。

こうした法的な環境変化は価格転嫁交渉の背中を押してくれます。

継続的な取り組み②：主要取引先の分散

こちらは、自社として主体的に継続的に取り組む内容です。

売り上げ依存度が高い取引先に価格決定権を握られると、柔軟な価格改定が困難になってしまいます。既存の取引先だけではなく、財務状況の余裕のある取引先を新規開拓し、できる限り取引先を分散しておくことが重要です。

取引先が分散することで、価格決定権を一方的に握られることなく価格交渉の幅が広がるとともに、日々の収入面でも安定化が図れます。

中小企業においては、売上依存度の低下を経営課題に挙げている企業も多いことと思いますが、こうした価格転嫁交渉においても重要なポイントとなるのです。

おわりに

いかがでしたでしょうか。

原価管理の詳細な手法や労務費の価格転嫁交渉については、この記事では紹介しきれませんでしたが、原材料価格とエネルギーコストの価格転嫁交渉は理解が進んできていますし、準備も比較的容易にできますので、まずはここから進めてみることをお勧めします。

そして、原価管理を徹底し、今後の価格転嫁交渉だけでなく経営管理レベルそのものを高めたいとお考えの企業様は、ぜひ弊社にご相談ください。

各企業にマッチした原価管理手法の確立と利益確保まで伴走支援いたします！

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サプライヤー必見！元請け企業との価格転嫁交渉で勝ち抜く戦略

大原健佑 — Mon, 15 Apr 2024 06:45:36 +0000

この記事では、経済環境の変化やコスト上昇に直面するサプライヤーが、元請け企業との価格転嫁交渉で成功するための戦略についてお伝えします。交渉前の準備、一般的な反論への対応策、および追加戦略について説明し、価格だけでなく信頼関係の構築や付加価値の提供の重要性について触れていきます。材料価格高騰や賃金引き上げの潮流に対してお困りの方のご参考になれば幸いです。

はじめに

価格転嫁交渉が必要な背景には、経済環境の変化が大きく関わっています。特に、製造業においては、材料費や人件費の増加が直接的な利益への影響を与えるため、これらのコスト上昇を製品価格に反映させることが避けられません。しかし、市場や得意先様は常に価格に敏感であり、価格の上昇は消費者や取引先からの反発を招く可能性があります。このような状況で、各企業は自社の利益を確保しつつ、得意先との関係性も強化するという難しい舵取りが必要になっています。

近年、原材料費の高騰は世界的な問題となっており、特にエネルギー資源やレアメタルなどの価格変動は、製造業のコスト構造に大きな影響を与えています。それだけでなく、通常の鋼材やアルミ材なども価格の上昇が顕著に見られています。また、経済のグローバル化に伴い、海外からの安価な製品の流入が増加しており、国内の製造業者は価格競争にもさらされています。これに加えて、インフレに対応した労働市場の変化による賃金の上昇も、製造コストを押し上げる一因となっています。

これらの状況は、サプライヤーにとって価格転嫁交渉を行う必要性が増していることを示唆しています。価格転嫁は単にコスト増加を製品価格に反映させる行為にとどまらず、サプライチェーン全体の健全な運営を支え、産業の持続可能な発展を促すために不可欠なプロセスです。しかし、価格転嫁交渉は容易なものではなく、しばしば元請け企業との間で複雑な調整を要求されます。そのため、サプライヤーは交渉に臨む前に、適切な準備をする必要があるのです。

このように、価格転嫁交渉の必要性は、経済環境の変化、コスト構造の変動、市場競争の激化といった複数の要因によって生じています。これらの要因は製造業を取り巻くビジネス環境の一部であり、サプライヤーが生き残り、成長を続けるためには、これらの挑戦に効果的に対処する必要があります。価格転嫁交渉はその一環であり、サプライヤーにとって重要なビジネススキルと言えるでしょう。

交渉前の準備

価格交渉の成功は、事前の準備が大切です。ここでは、サプライヤーが元請け企業との価格転嫁交渉に臨む前に行うべき重要なステップについて詳しく解説します。

材料価格高騰や賃金引き上げの潮流

近年、世界的に原材料の価格が高騰しており、これは製造業におけるコスト構造に大きな影響を与えています。特に、エネルギーや金属、プラスチックなど、多くの製品製造に必要な材料の価格が上昇しています。また、労働市場の変動やインフレに対応した賃金アップの潮流もあり、労働者の賃金も上昇傾向にあります。これらのコスト増加は、製品の製造コストに直接影響を及ぼし、サプライヤーの利益率を圧迫しています。

材料の相場価格の調べ方と交渉に活かす方法

価格転嫁交渉に臨むにあたり、最も重要なのは、材料の相場価格を正確に理解することです。これには、オンラインの商品市場、業界レポート、専門家の分析など、様々な情報源を活用する必要があります。相場価格を把握することで、価格交渉時に具体的なデータを基に交渉ができ、元請け企業に対して価格上昇の正当性を証明することが可能になります。

現に、「きちんと根拠を示してくれれば対応する」という企業も多くあり、材料価格に関しては基準も明確にできるためしっかりと調査して対応しましょう。

お問い合わせいただければ、価格転嫁交渉に使用する資料についてもご連絡いたします。

政府指針や下請け法について

サプライヤーが価格交渉を有利に進めるための法的背景も重要な要素です。多くの国では、下請け業者を保護するための法律や政府指針が設けられています。例えば、日本では下請け法があり、不当な取引条件の改善や、下請け業者に対する適正な価格の支払いを義務付けています。これらの法律や指針を理解し、交渉において適切に引用することで、サプライヤーは自らの立場を守ることができます。

これらの準備ステップは、サプライヤーが元請け企業との交渉で有利な立場を確保するために不可欠です。材料価格の高騰や賃金の上昇は避けられない現実であり、これらの変動を元請け企業に理解してもらい、適正な価格転嫁を実現するためには、適切な準備と戦略が求められます。

交渉でよくある反論と対策

元請け企業との価格転嫁交渉では、いくつかの典型的な反論に直面することがあります。ここでは、そのような反論とそれに対する効果的な対策を詳細に解説します。

反論①：突然の価格変更は受け入れられない

この反論は、特に予期せぬコスト増による価格調整を提案した際によく見られます。元請け企業は、計画外のコスト増加を受け入れがたいと感じることがあります。

対策：このような状況に対処するためには、価格変更の必要性を明確に伝えることが重要です。これには、原材料費の上昇、労働コストの増加、その他の経済的要因など、価格変更を余儀なくされた具体的な理由を詳しく説明する必要があります。また、事前にこれらの変更を伝えることで、元請け企業が価格変更を予期し、計画を立てることができるようになります。事前のコミュニケーションと透明性のある情報共有は、信頼関係を築き、交渉を円滑に進める上で不可欠です。

反論②：近くで同じ製品を提供しているところがある

市場には競合他社が存在し、価格に敏感な元請け企業は代替製品への切り替えを検討するかもしれません。

対策：この反論には、自社製品の独自性や付加価値を強調することで対応します。製品の品質、信頼性、アフターサービス、カスタマイズの対応能力など、他社製品との差別化ポイントを明確にすることが重要です。製品の特徴やサービスの質が高ければ、価格だけではない選択基準を元請け企業に提示することができます。

反論③：次回の更新時には別のサプライヤーを検討しないといけないかもしれない

将来的なビジネスチャンスの喪失をほのめかすこのような反論は、価格交渉において特に難しいものです。

対策：長期的な関係性の構築を提案し、品質やサービスで差別化を図ることが対策となります。信頼できるパートナーとしての自社の価値を強調し、継続的な取引を通じて双方にメリットがあることを説明します。また、将来的な価格の安定や品質向上の取り組み、独自のサービス提供を通じて、他のサプライヤーとの差別化を図ることが重要です。

これらの対策を適切に実施することで、サプライヤーは元請け企業との交渉でより良い結果を得ることができるでしょう。重要なのは、事前の準備と戦略的なアプローチを通じて、交渉を有利に進めることです。

成功のための追加戦略

元請け企業との価格転嫁交渉で成功を収めるためには、価格交渉だけに焦点を当てるのではなく、長期的な関係構築と付加価値の提供にも目を向けることが重要です。以下に、成功のための追加戦略を具体的に解説します。

長期契約の提案で安定供給をアピール

長期契約を提案することは、多くのメリットをもたらします。まず、サプライヤーにとっては、収入の安定性が確保され、将来的なビジネス計画の立案が容易になります。一方、元請け企業にとっては、安定した供給源が保証され、市場の変動によるリスクが低減されます。また、長期契約を通じて、サプライヤーと元請け企業の間には、相互理解と信頼関係が深まり、より緊密なパートナーシップが築かれます。このように、長期契約は双方にとって有益であり、安定供給のアピールポイントとして価格転嫁交渉において強力な武器となり得ます。

価格以外の付加価値（アフターサービス、カスタマイズ対応など）を提案

価格交渉においては、価格以外の要素が決定的な役割を果たすことがあります。特に、アフターサービスの充実や製品のカスタマイズ対応は、元請け企業にとって大きな価値を持ちます。例えば、迅速な修理対応や定期的なメンテナンスサービスの提供、製品の特定の要求に合わせたカスタマイズなどは、製品の価値を高め、元請け企業の満足度を向上させます。これらの付加価値を積極的に提案することで、価格だけではない競争力を示し、元請け企業との強固な関係を築くことができます。

これらの戦略は、価格転嫁交渉の成功に向けた重要なステップです。長期的な視点を持ち、価格以外の付加価値を提供することで、サプライヤーは元請け企業との関係を強化し、安定したビジネスの基盤を構築することが可能になります。

まとめ

価格転嫁交渉を成功に導くためには、周到な準備と効果的な戦略が不可欠です。この記事を通じて、材料価格の高騰や賃金の上昇といった経済環境の変化に対応するために、サプライヤーが取り組むべき交渉前の準備、よくある反論への対策、そして成功を収めるための追加戦略について解説しました。

重要なのは、交渉においては単に価格の問題だけでなく、サプライヤーと元請け企業の間で築かれる信頼関係や長期的なパートナーシップも視野に入れることです。価格以外にも、アフターサービスや製品のカスタマイズ対応など、付加価値を提供することが、競争力の源泉となります。

また、政府指針や下請け法など、サプライヤーを保護する法的枠組みの存在は、有利な交渉を進めるための重要な支援となります。これらの法律や指針を理解し、適切に活用することで、サプライヤーはより強固な立場で交渉に臨むことが可能です。

結局のところ、価格転嫁交渉の成功は、準備と戦略、そして相手との関係構築にかかっています。サプライヤーがこれらのポイントを押さえ、柔軟かつ戦略的に交渉に臨むことで、経済環境の変化に対応し、持続可能なビジネスを実現するための道を切り開くことができるでしょう。

本記事では紹介できませんでしたが、価格転嫁交渉にはその他にも明確な原価管理が必要であることや、そもそもの経営戦略／事業戦略など、経営の再構築に時間がかかる内容とも密接に関係しています。

こうした長期間にわたる新たな体制づくりの伴走支援につきましても、ぜひ弊社をご活用ください！

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製造業の展示会出展のメリットを徹底解析【中小企業が輝くステージ】

大原健佑 — Mon, 05 Feb 2024 03:40:00 +0000

この記事では、製造業の中小企業が展示会出展に出展するメリットを深く掘り下げ、具体的なメリットに焦点を当てて紹介します。

はじめに

まずはじめに、製造業の中小企業が展示会に出展するメリットや、展示会の重要性と中小企業にとっての意義について解説していきます。

製造業の中小企業が展示会に出展するメリットを深く掘り下げる

展示会出展は単なる製品展示の概念を超え、ビジネスの成長と市場での影響力を高めるための戦略的な手法として活用されています。また、自社の技術力の展示や新しい顧客との直接的なコミュニケーションは、営業力の強化や市場ニーズの深い理解にも寄与します。この記事を通じて、製造業の中小企業が展示会出展の機会を最大限に活用し、市場での競争力を強化し、持続可能な成長を遂げるための実践的な知見を得ていただければありがたいです。

展示会の重要性と中小企業にとっての意義

中小企業にとって、展示会はビジネス成長と市場拡大の重要なステージです。特に製造業の分野では、展示会は単に製品を展示する場にとどまらず、顧客と直接対話し、自社の技術や製品の魅力を伝える絶好の機会となります。多くの中小企業が直面するのは、限られたリソース（ヒト・モノ・カネ）と知名度の中で、いかにして市場での存在感を高め、新しい顧客を獲得するかという課題です。展示会は、これらの企業にとって、自社の強みを存分にアピールし、新たなビジネスチャンスを掴むための有効な手段となっていることは想像に難くないはずです。

製造業の中小企業の展示会出展とは？

展示会が製造業の中小企業にとってなぜ重要か、その理由と効果を明確にすることで、展示会出展の価値を理解し、自社のビジネス戦略にどのように活用できるかを考えていきます。

展示会出展の基本的な概念

展示会出展とは、製品やサービスを市場に紹介し、新規顧客を獲得するための一つの方法です。ここでは、中小企業が自社の製品や技術を直接見せることができる場を提供し、顧客や他のビジネス関係者と直接コミュニケーションを図ることが可能になります。展示会は、製品を実際に見て触れることができるため、カタログやウェブサイト、あるいはSNSだけでは伝わらない魅力を伝えることができます。また、展示会は自社の製品や技術を広く市場に紹介し、ブランド認知度を高める絶好の機会でもあり、そもそも“展示会に出展している”だけで一つのステータスにもなり得ます。

製造業における展示会の役割

製造業の中小企業にとって、展示会は特に重要な意味を持ちます。多くの中小企業は、大企業のように広告やマーケティングに多額の予算を割けないため、展示会は効率的に自社の製品やサービスをアピールできる場となります。展示会は、自社製品の実力を直接見せることができるだけでなく、顧客の反応をダイレクトに受け取ることができるため、市場のニーズやトレンドを把握し、製品開発やサービス改善のヒントを得ることが可能です。世間では、広告などで目にする大企業の製品や製品の重要部品となっている部品も、実は中小企業が手掛けているということは往々にしてあり、企業の知名度を向上させるチャンスとなります。さらに、出展している他社の製品や戦略を観察することで、自社の製品をどのように差別化し競争力を高めるかのヒントも得られます。

展示会出展の4大メリット

製造業の中小企業が展示会に出展することによる主要なメリットが4つあると考えていますので、その4つのメリットについて詳しく説明します。

自社製品のPRの強化

繰り返しになりますが、展示会出展は、製造業の中小企業にとって自社製品のPRを大きく強化する機会です。展示会の場では、自社の製品や技術を直接見せることができ、その特長や利点を具体的に伝えることが可能です。製品の実演や触ってもらうなどの体験を通じて、顧客に製品の価値を直接伝えることができるため、カタログやウェブサイトだけでは伝わりにくい製品の魅力を効果的にアピールできます。また、展示会では特定の製品だけでなく、会社のブランドや企業文化を紹介する機会もあり、長期的な顧客関係の構築に貢献します。

営業スキルの向上

主に現場でものづくりを行っていた技術者にとって、展示会は、営業スキルを向上させる絶好の場です。多くの中小企業では、大半が技術者であり営業活動が得意でないことが多いですが、展示会では直接顧客との対話を通じて、営業の技術と経験を積むことができます。顧客との会話を通じて、製品に対する質問への答え方や、顧客のニーズを把握する方法を学ぶことができ、それをまた現場に返してニーズに応える製品改良／開発につなげます。また、他の出展者との交流を通じて、営業手法やプレゼンテーションスキルを学び、自身の、延いては自社の営業力を全体的に向上させることが可能です。

市場の最新情報の獲得

展示会は、市場の最新情報を獲得するための重要な手段でもあります。展示会では、最新の業界動向、競合他社の製品、新技術などを直接目の当たりにすることができます。これにより、市場のニーズやトレンドを正確に理解し、自社の製品開発や戦略を適切に調整することが可能になります。また、顧客や他の業界関係者からのフィードバックを直接受け取ることで、製品の改善点を見つけたり、新しいビジネスチャンスを探ったりすることもできます。これらの情報は、ただ展示会を見に行っただけでは分からないことも多く、出展している立場として他社の出展状況を見ることによって得られるものであることを理解しておきましょう。

出展者間のネットワーキングと協力関係の構築

展示会は、他の出展者とのネットワーキングの場としても非常に価値があります。同業他社や関連業界の人々との交流は、新しいビジネスのアイデアやパートナーシップの機会を生み出します。共通の関心や課題を持つ企業同士が情報交換を行うことで、相互に有益な協力関係や新たなビジネスチャンスを見つけることができます。このようなネットワーキングは、中小企業がビジネスを拡大し、競争力を高める上で不可欠な要素となります。同じ製造業で、同じ中小企業でがんばっている企業同士だからこそ、密度の高い情報交換ができるのです。

具体的な効果：製造業の中小企業の成功事例

実際の事例を通じて展示会出展の具体的な効果を紹介します。展示会出展の価値を理解し、自社の戦略立案に役立ててみましょう。

実際の事例を通じて、展示会出展の効果を紹介

A社（とある金属機械加工部品メーカー）は、難削材の展示会に出展したことで、自社の製品および難削材の加工技術を市場に知らしめることに成功しました。A社はとある難削材の加工をする技術を研究開発していましたが、それまでは市場に十分に認識されていなかったのです。展示会出展によって、A社は自社製品の加工デモンストレーションを行い、その独自性や技術力を直接アピールすることができました。結果として、多くの新規顧客との接点を持ち、いくつかの大型契約につながる商談を獲得しました。ここで出展していた製品は自社製品としましたが、実際には立体文字の100mm×100mm×100mm程度のモニュメントで、特に販売しているようなものではありませんでした。しかしながら、こうした試作を繰り返して展示できるものへと磨き上げていったのです。しかも、A社は事業承継を控えており、これらのプロジェクトは後継者が主導で行いました。結果として、現場でものづくりしかしたことがなかった後継者でしたが、他社への自社紹介や自社技術の紹介の機会を得て、営業力を高めることにもつながりました。

また、B社（とある板金加工部品メーカー）は、展示会でのネットワーキングを通じて、重要なビジネスパートナーとの関係を構築しました。B社は展示会において、自社製品のキャンプ用品を開発しました。コンセプトは、レターパックで送れる焚火台で、折りたたむとA4サイズで厚さ2.5mmまで小さくなるインパクトのある製品です。そうした製品を展示する中で、キャンプ好きの同業他社や関連業種の企業経営者との交流を深め、共同プロジェクトや技術提携の機会を見出しました。結果として、キャンプ場での出店ブースに招待されるなどキャンプ用品の販売が増えたのです。このような関係構築は、B社の事業拡大と市場での競争力強化に大きく寄与しました。実際には、自社製品のキャンプ用品はB社の売上全体の0.5%程度です。しかしながら、キャンプ用品をアイキャッチ製品として本業の板金加工部品製造の受注を獲得していき、会社全体の売上増につながりました。

これらの事例から、展示会出展が製造業の中小企業にもたらす効果は明らかで、認知されるためには認知してもらう場に行くことが最も有効なのです。自社製品のPR強化、営業スキルの向上、市場の最新情報の獲得、そして出展者間のネットワーキングと協力関係の構築といった具体的なメリットが、ビジネスの成長と拡大に直接結びついていることがお分かりいただけると思います。

展示会出展の戦略：効果的な出展のために

さて、ここで展示会出展の戦略について詳しく説明します。目的の明確化と計画的なアプローチ、製品の特徴や競争力の強調などの情報を活用することで、中小企業が展示会出展を最大限に活用し、市場での競争力を高めることができると考えています。

目的の明確化と計画的なアプローチ

展示会出展に成功を収めるための最初のステップは、その目的を明確にすることです。中小企業が展示会に出展する主な目的は、新規顧客の獲得、既存顧客との関係強化、競合他社との差別化、ブランド認知度の向上などが考えられます。これらの目的に基づき、どの製品をどのように展示するか、どのようなメッセージを伝えるかなど、具体的なプランを立てる必要があります。また、展示会への参加は、費用面はもとより立ち会う人の時間などリソースを要するため、中長期的な投資対効果を考慮した計画的なアプローチが求められます。

製品の特徴や競争力の強調

製造業の中小企業にとって、展示会は自社製品の特徴や競争力を強調する絶好の機会であることは再三繰り返している通りですが、直接的でないにしても他社製品との比較を通じて、自社製品の独自性や優位性を明確にアピールすることが重要です。例えば、技術的な革新性、コストパフォーマンス、デザイン、ユーザーフレンドリーな操作性など、他社製品には欠けていて自社製品が持っている独自の特徴を前面に出しましょう。また、製品のデモンストレーションや体験型展示を行うことで、来場者に直接製品の価値を体感してもらうことが効果的です。製品の実用例や事例紹介を交えることで、“この製品（技術）をどのような場面でどのように使うのか”製品の実際の利用シーンを想像させ、関心を引きつけることができます。

長期的な視点：展示会出展の持続的な効果

展示会出展が製造業の中小企業にもたらす長期的な効果に焦点を当ててみましょう。展示会出展が短期的な成果だけでなく、むしろ長期的な成長・発展にも重要な役割を果たすことを理解することが重要です。

即時の成果と長期的なビジネス成長への貢献

展示会への出展は、商談などによる即時の成果をもたらすだけでなく、製造業の中小企業にとって長期的な事業成長にも大きく貢献します。短期的な視点から見ると、展示会は新規顧客の獲得や注文の増加といった明確な成果をもたらします。しかしながら、展示会の真の価値は、これらの一時的な利益を超えて、企業の将来の成長と発展に深く関わっているのです。

長期的な視点で考えると、展示会は中小企業が業界内での関係性を築き、ブランドの信頼性を高めるためのプラットフォームとなります。展示会は、顧客やビジネスパートナーとの持続可能な関係を構築する機会を提供します。例えば、定期的に展示会に出展することで、中小企業は自社の存在感を市場に定着させ、長期的な顧客基盤を築くことができます。「あの企業はいつも出展してるな」と認知してもらえることが存在感のアピールにつながるのです。

また、展示会は、中小企業が業界の最新動向や技術進歩を把握する場でもあります。これにより、企業は市場の変化に迅速に対応し、製品やサービスを適切に改善・発展させることが可能になります。長期的な競争力を維持するためには、常に業界のトレンドに敏感であることが重要です。定期的に展示会に出展していると、どのような変化があったのかが分かるようになります。その変化こそがトレンドになるため、そうした潮流を掴み乗っていくことが大切になってきます。

さらに、展示会は中小企業にとって、自社のビジネスモデルや戦略を再評価し、必要に応じて調整する機会を提供してくれます。顧客や他の出展者からのフィードバックを通じて、製品開発やマーケティング戦略の方向性を見直し、より効果的なビジネスアプローチを模索することができます。こうしたPDCAサイクルを重ねていくことが経営の本質でもあります。

まとめ

いかがでしたでしょうか。製造業の中小企業における展示会出展の総合的なメリットを再確認し、市場での競争力を持ち、成長を遂げるための次のステップについて述べてきました。

展示会出展の総合的なメリットの再確認

製造業の中小企業における展示会出展の重要性とその多岐にわたるメリットを深く掘り下げてきました。展示会は、自社製品のPR強化、営業スキルの向上、市場の最新情報の獲得、そして出展者間のネットワーキングと協力関係の構築など、中小企業が市場で競争力を持ち、成長するための重要な手段です。展示会出展は、ただ製品を展示する場に留まらず、中小企業が自社の技術や製品を直接市場に紹介し、新しいビジネスの扉を開くチャンスでもあるのです。

製造業の中小企業が市場で競争力を持ち、成長を遂げるための次のステップ

製造業の中小企業が市場で持続的な成長を遂げるためには、展示会出展を効果的に活用することが重要です。展示会は、企業の製品やサービスを市場に紹介し、ブランド認知度を高める絶好の機会を提供します。また、展示会を通じて、中小企業は新たな顧客やビジネスパートナーとの関係構築、業界の最新動向の把握、競合他社との情報交換など、多方面での利益を享受できます。

この記事が、中小企業の製造業者の皆さんにとって、展示会出展の様々なメリットを理解し、自社のビジネス戦略にどのように組み込むかを考える一助となれば幸いです。展示会は、多額の広告費をかけることが難しい中小企業にとって非常に強力なツールであり、その活用次第でビジネスの成功に大きく寄与することができます。

自社製品の開発や自社技術のPR方法、認知度を向上させるための一連の活動にご興味ありましたら、ぜひ弊社に伴走させてください。マーケティング／営業のパートナー企業とともに一連の活動を支援させていただきます。ご連絡お待ちしています！

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製造業におけるはじめての展示会活用法

大原健佑 — Fri, 12 Jan 2024 05:52:23 +0000

この記事では、製造業を営む事業者の方、特に中小企業の製造業の企業が初めて展示会に出展する際に役立つ情報をお届けする内容となっています。

特に中小企業では、営業活動の人的工数を確保することも難しく、実質的に社長のトップセールスに依存してしまっていたり、商社に頼りきりになってしまっていたりすることも多くあります。

しかしながら、直接取引が可能な取引先を増やしていくことは今後も多様化し進化し続ける世の中では必須の経営課題と言え、その課題解決方法の一つに展示会の活用があると考えています。

ご参考になさってください。

1. 展示会の役割と期待される効果

製造業界では、展示会が非常に重要な役割を果たしています。では、なぜでしょうか？簡単に言えば、展示会は自社の製品やサービスを直接、大勢の潜在的な顧客やパートナーに紹介できる貴重な機会なのです。製造業は“目に見えるもの”をつくる産業ですので、実際に手に取ってもらい目で見てもらい体感してもらうことでお客様に価値を知っていただくことができます。そんな製造業は、販路開拓において展示会を活用しない手はないのです。さて、ここで展示会の役割と効果を整理してみます。

製品の展示とデモンストレーション

展示会は、製造業者が自社の製品を直接展示し、その特長や利点をアピールできる場所です。リアルタイムでの直接的なデモンストレーションを通じて、製品の実力を証明する絶好のチャンスとなります。

市場調査

展示会は、他社の製品や最新の業界トレンドを知る絶好の機会でもあります。競合他社の動向を把握し、自社の製品開発やマーケティング戦略を練り直すための貴重な情報を得ることができます。実は、展示会に出展したことがない企業の多くはこの視点が抜けてしまっています。訪れた顧客から得られる情報も含めて、出展した事業者にしか得られない市場の動向があるのです。

ネットワーキング

展示会は、業界の同僚や潜在的な事業パートナーとのネットワークを広げる場所です。名刺交換やカジュアルな会話を通じて、製品改良や新商品のアイデアにつながったり、時には自社の強みに改めて気が付いたり、新しい事業の機会を探ることができます。

ブランド認知度の向上

展示会に参加することで、自社のブランドを業界内外に広く知らしめることができます。特に新しい企業や製品にとっては、市場に名を広める絶好の機会となります。「展示会にも出展している」というだけで企業PRを積極的に実施しており、なおかつ「変なことはしていない」という信頼にもつながります。

製造業における展示会は、単に製品を展示する場以上のものです。それは、新しい事業チャンスを創出し、業界内での位置を確立するための重要なステップなのです。初心者の皆さんも、この機会を最大限に活用して、事業の可能性を広げましょう。

2. 展示会の見学：最初のステップ

製造業で初めて展示会に出展を考えている方にとって、何をどのように出展しようか、どの展示会に出展しようか、というお悩みはあろうかと思います。

そうしたお悩みを解決するには、やはり実際に複数の展示会に足を運び、自身で顧客としての体験をしてみるしかありません。実際の展示会の見学は単なる下見以上の重要なステップです。この見学を通じて、市場の動向を肌で感じ取り、競合他社の製品や最新トレンドを直接観察することができます。他社のブースを見ることで、展示方法やブースデザインのアイデアを収集し、自社の出展計画に反映させることができます。「この置き方いいな」だとか「このキャッチコピーかっこいいな」というように、自身が出展するならどうしようかを念頭に見学することが重要です。

また、気になるブースへの来訪者がどの製品にどのように反応しているかを観察することで、市場のニーズや興味の傾向を把握する手がかりを得られます。競合になりそうな企業のブースはそのような視点で観察してみると良いでしょう。

展示会では、業界の人々とのネットワーキングの機会も豊富にあります。出展者や来訪者との会話から業界の深い知識を学び、貴重なコンタクトを築くことが可能です。現に、例年出展している企業同士は仲が良かったりして情報交換も活発に行われていたりします。他の出展者に直接質問することで、自社の製品やサービスに対する外部からのフィードバックを得ることもできるのです。

このように展示会の見学は、単に他社のブースを見るだけではなく、市場を理解し、自社の展示計画を練るための貴重な学びの場となります。初めての展示会出展を考えている方々には、ぜひ展示会を見学し、これらのポイントに注意を払いながら、有意義な情報を収集していただきたいと思います。

3. 目的とターゲットの設定

展示会における成功のポイントは、明確な目的とターゲットの設定にあります。製造業の企業が展示会で成果を上げるためには、自社の製品やサービスを誰に、どのようにアピールするかを事前にしっかりと決めておくことが不可欠です。

まず、自社の製品やサービスの主要な特長を洗い出しましょう。それらが解決する問題や提供する価値は何か、顧客にとってのメリットはどこにあるのかを理解することが大切です。こうしたことは普段は意識することがないものですので、弊社のような第三者の方と意見交換をしてみると良いと思います。

次に、これらの特長やメリットが最も響くであろうターゲット市場を特定します。これは、製品の用途、機能、価格帯などを考慮して決定されます。例えば、精密で高度な技術を要する加工技術であれば、産業用設備を製造するような技術に精通した事業顧客をターゲットにすることが適しているでしょうし、取り扱いの簡易性や外観デザインなどが特徴であれば一般消費者をターゲットにすることが適しているかもしれません。昨今の例として、金属加工をされている会社がキャンプ用品を出展している事例がありますが、贈り物としての需要を見込んでギフトショーに出展する企業もあれば、ダイレクトにキャンプ用品展に出展する企業もあり、目的に応じて出展の方法は変わってきます。

ターゲット市場を特定したら、その市場のニーズや関心事を理解するためのリサーチを行います。顧客がどのような問題に直面しているか、どのような解決策を求めているかなどを把握することで、展示会でのアプローチ方法を考えることができます。さらに、競合他社との差別化ポイントを明確にすることも重要です。これにより、展示会での自社ブースが他社とどう違うのか、来訪者に対して明確に伝えることが可能になり、そのポイントこそがキャッチコピーにもなってきます。

展示会での目的を設定する際には、製品やサービスの紹介だけでなく、ブランド認知度の向上、業界内でのネットワーキング、新しい事業チャンスの創出など、多角的な視点を持つことが重要です。これらの目的が明確であればあるほど、展示会での活動をより効果的に計画し、実行することができます。しかしながら、はじめての展示会出展ではそこまで網羅的に考えながら出展する余力はないと思われます。ここでは、一旦知識として知っておくだけで良いですが、「ターゲットの設定は重要」という意識だけは覚えておいてください。

なぜなら、最終的に、展示会での目的とターゲットが明確になれば、それに基づいてブースのデザイン、展示内容、プレゼンテーションの方法などを策定することができるためで、ターゲットが明確にならなければちぐはぐな出展になってしまうからです。

そこだけは十分に意識しておきましょう。

4. 来訪者へのアプローチ方法

初めて展示会に出展する際、来訪者との接し方は成功の重要なポイントです。展示会は、新しい顧客を獲得し、事業チャンスを掴むための絶好の機会ですので、来訪者へのアプローチ方法には特に注意が必要です。

ここでお伝えするアプローチ方法とは、来訪者を歓迎する姿勢であるとか、暖かくフレンドリーな挨拶をしましょうとか、笑顔とオープンな態度で接しましょうとかの接客テクニックではありません。

「当日にお会いした方に対して、後日どのようにフォローアップするか」ということです。

展示会で出展したからといって、その場で商談になる可能性は低いですし、ましてや成約に至る確率は限りなくゼロに近いです。従って、展示会後には、名刺交換した来訪者に対してフォローアップのDM等を行い、関係を深めていく、認知を定着させていくことが必要になります。

そこから逆算し、当日に効果的なコミュニケーション技術を用いることを考えます。来訪者の質問には、明確かつ具体的に答えることが大切ですし、来訪者がどのような背景や関心を持っているかを理解し、それに応じた情報を提供することも重要です。例えば、技術的な知識を持った来訪者には、製品の技術的な詳細を、一般の来訪者には製品の使いやすさや実用性に焦点を当てた説明が効果的となるでしょう。

特に、デモンストレーションは来訪者の関心を引く有力な手段です。製品の実際の使用方法を見せることで、その価値をより具体的に伝えることができます。また、インタラクティブな体験を提供することで、来訪者の記憶に深く印象づけることができます。

名刺交換も重要なポイントです。来訪者と名刺を交換する際には、その人の名前や役職を確認し、来訪者の目的や権限の範囲なども含めて対話することが重要となってきます。

見込み顧客なのか、商社なのか、競合なのかで話し方は変わりますし、一般担当者なのか社長なのかでも話し方が変わりますよね。

押し売りが厳禁なのは言うまでもありません。来訪者の興味やニーズに合わせた情報提供を心掛けましょう。

さらに、来訪者からのフィードバックを積極的に求めましょう。これは、製品やサービスを改善するための貴重な情報源となります。また、来訪者の意見や感想を聞くことで、ニーズをお持ちの方々との関係をさらに強化することができます。

初めての展示会出展では、来訪者へのアプローチ方法が成功に大きく影響します。これらのポイントを念頭に置き、効果的なコミュニケーションと関係構築に努めることが、長期的な事業成功への道を開くことでしょう。

5. ブース設計の基本

展示会におけるブース設計は、来訪者に対する企業の第一印象を決定づける重要な要素です。初心者であっても、いくつかの基本的なポイントを押さえておけば、効果的で魅力的なブースを設計することが可能ですので、この記事では専門性の高い部分については触れず、初めての方でも意識しておくと良いポイントを紹介します。

シンプルさと明快さ

良いブースデザインの基本は、シンプルさと明快さにあります。複雑すぎるデザインは来訪者を混乱させ、本来伝えたいメッセージが伝わらなくなることがあります。ブースの主要な目的を明確にし、その目的に沿ったデザインを心掛けましょう。例えば、製品を強調したいのか、デモンストレーションを強調したいのか、製品の豊富さを強調したいのか、など、コンセプトにあった配置や照明にすることが重要です。

視覚的アトラクション

来訪者の注意を引くためには、視覚的なアトラクションが有効です。鮮やかな色使い、ユニークな形状、動画やデジタルディスプレイの使用など、コンセプトに合いなおかつ目を引く要素を取り入れると良いでしょう。ただし、過度な装飾は避けてください。逆に目立たせたいものが目立たなくなりますので。ブランドイメージや製品の特性に合ったデザインを選ぶようにしましょう。

インタラクティブな要素

ブースにインタラクティブな要素を取り入れることで、来訪者の関心をより深く引きつけることができます。例えば、製品の試用コーナーや、VRを使った体験エリアなどのデモンストレーションが考えられます。来訪者が実際に製品を手に取り、体験することで、製品への理解と興味を深めることができます。

クリアなメッセージ

ブースには、企業や製品のキーメッセージを分かりやすくズバッと伝えることが必要です。スローガンやキャッチコピーを効果的に配置し、来訪者に企業の特長や製品の強みを素早く理解してもらうようにします。さらに、このキーメッセージは、ブースのデザイン全体と調和している必要があります。そのためにも、「何を展示するのか」が重要になってくるのです。そうしたコンセプトの一貫性も意識しましょう。

効果的なレイアウト

ブース内のレイアウトは、来訪者の動線を考慮して計画することが大切です。来訪者が自然に製品や展示物に導かれるようにし、なおかつ混雑を避けるためのスペースを確保します。思っている以上に空間的なゆとりは必要だとお考え下さい。製品の展示方法やデモンストレーションエリアの配置も、来訪者が快適に過ごせるよう考慮する必要があります。

ブース設計は、企業のイメージや製品の特性を最大限に生かすための舞台です。初心者でもこれらの基本的なポイントに注意をすることで、効果的で魅力的なブースを作り出すことができます。

そして、展示会での成功のためには、ブース設計に時間と工夫を惜しまないことが肝心です。場合によっては、ブース設計や事前の設営を支援する事業者に委託することも有力な選択肢になります。

特に初めての出展では、一度専門家にお任せしてノウハウを知る方が良いと考えていますので、ぜひそちらもご検討ください。

6. 効果的な名刺交換

展示会において名刺交換は、単に連絡先を交換する以上の意味を持ち、新しい事業チャンスを広げる重要な手段です。名刺交換の瞬間は、自社や製品について簡潔に伝える絶好の機会です。相手の名刺に記載されている情報を基に、共通の話題を見つけることで、会話をより深めることができます。また、相手が話しているときはしっかりと聞き、まずはこちらがお客様に関心を示すことが大切です。質問を投げかけることで相手の興味を探り、適切な反応や質問で会話を進めていくことで、結果的にお客様の困りごと、すなわちニーズを引き出すことができます。

出展者側の商品の説明なんて後回しです。来訪者は、キャッチコピーや展示しているものを見て、それが何なのかはなんとなく知っていて名刺交換をするわけですから、余計な話はお客様を遠ざけてしまいます。

名刺交換後のフォローアップも重要なステップです。むしろそのフォローアップをするために展示会に出展すると言っても過言ではありません。交換した名刺には、その人との会話内容や特徴をメモしておき、展示会後にフォローアップのDMや電話で関係を深める準備をすると良いです。

7. フォローアップの重要性

展示会の成功は、その後のフォローアップに大きく依存しています。どのようなフォローアップをするかを事前に考えておくのはそのためで、展示会での出会いや交渉は、フォローアップを通じて初めて実を結ぶものだからです。

展示会での会話は、忙しい中での短い限られた会話に過ぎません。その場で商談になり成約するなんてことはほぼありません（重要なので繰り返します）。しかし、その後のフォローアップによって、初めて深い関係が築かれ、事業へと発展する可能性が高まります。例えば、展示会で交換した名刺に基づいて、展示会の数日後にメールや電話で連絡を取ることは、関係を強化し、記憶に新しさを保つための効果的な方法です。この時、特定の話題や共通の関心事を再度取り上げることで、より個人的な関係を構築することができます。

また、フォローアップは、製品やサービスへの関心を深めるチャンスでもあります。展示会での簡単なデモンストレーションや会話では伝えきれなかった詳細情報を提供することで、製品やサービスへの理解を深めてもらうことが可能です。ホームページのURLを記載したメールを送るなども良い方法でしょう。さらに、顧客のニーズに合わせたカスタマイズされた提案をすることも、フォローアップの有効な手段です。

フォローアップを行う際には、相手に感謝の意を表明し、展示会での出会いを価値あるものとして扱うことが重要です。これにより、相手は自身が大切にされていると感じ、より強い信頼関係が築かれます。また、フォローアップは一度きりにせず、定期的なコミュニケーションを維持することで、長期的な事業関係へと発展させることができます。そのため、名刺交換時にはメルマガ配信の許可も確認しておくと良いでしょう。

展示会後のフォローアップは、単なる礼儀以上のもので、事業の機会を最大限に活かし、持続的な関係を築くための重要なプロセスです。このフォローアップがなければ展示会に出展した意味がなくなってしまうくらいに重要です。展示会での出会いを次のステージへと進めるために、効果的なフォローアップを心がけましょう。

まとめ

展示会の出展は、慣れないと少し及び腰になってしまう作業だと思います。しかしながら、最初は誰でも初心者ですし、やってみないと分からないことや得られない情報がたくさんあります。

もし、社長のトップセールスや限られたルートからの紹介に依存した営業体制を脱却したい、売り手の交渉力を強く持ちたい、とお考えであれば、販路開拓においては乗り越えなければならない壁だと思います。

勇気をもって一歩を踏み出しましょう！

弊社はもちろん商品戦略や経営戦略を支援しますし、パートナー企業にもブース設計や設営を支援する事業者や、コンセプトやキャッチコピーなどの決定を支援するデザインやブランディングの支援者など、一貫してご相談に乗ることができます。

ぜひご相談いただき、一緒に新たなフェーズに進んでいきましょう！

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製造業の販路拡大：安定した成長への道

大原健佑 — Fri, 12 Jan 2024 05:48:40 +0000

この記事では、製造業の中小企業がどのように販路開拓を進めていくのか、その手段や方向性について紹介します。新たな取引先の開拓方法にお困りの企業や、売り手の交渉力が弱まっている企業の方は是非ご参考になさってください。

製造業における販路開拓の重要性

製造業では、売上の減少や特定の顧客への過度な依存が大きなリスクとなることがあります。このような依存状態は、その顧客の事業が減速した際に、売上に直接的な打撃を与える可能性があるためです。特に中小企業の場合、一部の大口顧客に依存していると、その顧客の需要が減少すると売上が急激に下がる危険があります。さらに、売上の不安定性は、運転資金や投資資金の確保が難しくなり、経営の持続可能性に影響を及ぼすことがあります。この問題は、特に資金調達が困難な中小製造業にとっては深刻な課題となります。

こうした状況を踏まえて、販路開拓は売上減少や資金繰りの問題が深刻化する前に認識し、行動を起こす必要があります。新しい市場や顧客を早期に開拓することで、リスクを分散し、事業の安定性を高めることができますが、新しい販路を見つけるプロセスには時間がかかり、「売上が減ってきたから新しい取引先に！」とすぐに成果を期待するのは難しいです。したがって、長期的な視点と計画的な取り組みが求められます。

販路開拓は一時的な対策ではなく、長期的な事業戦略の一部として考える必要があります。市場の動向を常に監視し、顧客の多様化や新しいニーズに適応することが重要です。これにより、製造業は市場の変動や特定の顧客の業績変化に左右されるリスクを低減し、経営の安定性を維持することが可能となります。販路開拓は、新しい顧客を獲得すること以上の意味を持ち、事業のリスクを分散し、長期的な安定と成長を実現するための重要な戦略となるのです。

販路拡大の効果

製造業での販路拡大は、単純に売上が増える効果だけでなく、企業の交渉力を顕著に強化する効果があります。複数の取引先を持つことによって、価格交渉の際により強い立場を確保することが可能になります。これを経営の用語で“売り手の交渉力”と言います。これは、特に物価が上昇するなどの経済的な変動が見られる状況下で重要になってくる力です。例えば、原材料のコストが上昇した際に、単一の大口顧客に依存している場合、価格転嫁が難しくなります。しかし、複数の取引先がある場合、一部の顧客との交渉が難しくても他の顧客との取引でバランスを取ることができるため、全体としてのリスクが低減されます。

また、販路拡大は、企業が特定の主要な顧客に依存するリスクを軽減します。多くの製造業では、一部の大きな顧客に売上の大部分が依存していることがあります。これは、その顧客の事業に何らかの変動があった場合、製造業自体の売上にも大きな影響を及ぼす可能性があります。いわゆる“一社依存”の状態のことですね。しかし、販路を拡大することによって、複数の小規模な顧客や異なる市場に分散することが可能になり、一部の顧客に対する依存度を減らすことができます。これにより、市場の変動や個々の顧客の事業変化による影響を軽減し、事業の安定性を高めることができるのです。

販路拡大は、単に新しい顧客を獲得する以上の意味を持ち、企業の交渉力を強化し、事業のリスクを分散する重要な戦略となります。これにより、企業はより安定した経営基盤を構築し、市場の変動に対して柔軟に対応できるようになるのです。

販路拡大の方法

商談会への参加

地元の商談会や自治体の支援イベントに参加することで、新しい事業パートナーを見つける機会が得られます。これは特に中小企業にとって効果的なアプローチです。地元の商談会や自治体の支援イベントへの参加は、特に効果的なアプローチと言えます。これらの商談会は、都道府県や市町村が提供する産業支援や経営支援の一環として定期的に開催されており、多くの場合無料または低コストで参加できるという特徴があります。

商談会では、参加企業が自社の製品やサービスを紹介し、新しい事業パートナーや顧客との関係を築く機会が得られます。特に人手不足や外部委託の需要が高まる現在の事業環境では、これらのイベントは、自社の提供するサービスに関心を持っている新しい顧客やパートナーと出会うための絶好の場となり、さらには市場のニーズを直接確認し、必要に応じて技術開発や新たな取り組みを始めるきっかけとなり得ます。

このような商談会への参加は、特にリソースが限られた中小企業にとって、新しい事業チャンスを発掘し、成長のための新たな道を開く上で極めて有効です。市場の変動に柔軟に対応し、自社の事業を拡張する機会を得るために、これらのイベントへの積極的な参加が企業成長のカギとなるでしょう。

展示会への出展

展示会への出展は、製造業における販路開拓において非常に重要な役割を果たします。展示会は、自社の製品や技術を広く紹介し、新しい顧客層にアクセスするための強力なツールとして機能します。さらに、新しい市場のニーズやトレンドを理解するのにも絶好の機会となります。展示会は、イベント主催者によって多くの顧客が集められるため、参加企業は基本的には集客することなく多くの潜在的な顧客と接触できるようになります。特に新商品を開発した企業にとって、展示会はその商品をどのように市場に紹介するかを考える上で非常に有益です。

しかし、展示会への出展は一定のノウハウを必要とします。これまで展示会に出展したことがない企業には、他の展示会に参加して市場のニーズや他の企業の出展内容を観察することを推奨しています。この観察を通じて、自社の製品やサービスが市場でどのように受け入れられるか、また、どのように差別化を図るべきかのヒントを得ることができます。例えば、金属加工などの技術を提供する企業が他社の出展を観察することで、自社でも実現可能な展示のアイデアを得ることができます。

展示会への出展は、ただ製品を紹介するだけでなく、市場から直接フィードバックを得る機会でもあり、むしろそれがメインの目的だったりもします。来場者からの質問や反応を通じて、製品の改良点を発見し、さらなる開発の方向性を見出すことが可能です。また、展示会は競合他社の製品やサービスを知り、市場のトレンドを把握する場としても有効です。これらの情報は、自社の製品開発や販売戦略に活かすことができます。

展示会への出展は費用面での負担も伴いますが、これを将来の事業チャンスにつなげるための投資と考えることが重要です。出展に関する費用においては、政府や各自治体の補助金制度を活用できることも多くなってきていますので、ぜひ探してみてください。事前に市場のトレンドやニーズを理解し、自社の製品やサービスがどのように市場に受け入れられるかを熟慮することが、成功への道となるとともに、展示会での経験は、販路を開拓し、事業を今以上に成長させるための貴重な資産となるでしょう。

製造業のお客様から展示会関するご質問やご相談が増えておりますのではじめての方向けに記事をご用意しました。ぜひ合わせてご確認ください！

関連記事：製造業におけるはじめての展示会活用法

商社との連携

商社との連携は、特に中小企業の製造業において、新しい事業チャンスを探る上で有効な手法となります。多くの中小企業は、創業以来一貫して特定の取引先との関係を維持していたり、これまでの社長の人脈であったり、工業会などのコミュニティを通じて事業を展開してきました。このような企業にとって、既に関係を築いている商社との連携は、新たな商機を見出す重要な手段となります。

特に、設備導入において協力を得ている商社は、製造業者にとって重要なパートナーです。これらの商社は、設備導入と同時に新しい仕事の機会を紹介することがあり、製造業者にとっては新しい市場や顧客へのアクセスポイントとなり得ます。商社は、自社製品の販売に関する専門知識や市場情報を持っており、これらの情報を活用することで、製造業者は効果的に販路を拡大することができます。

また、商社との連携は、既存の事業モデルや市場など限定的な範囲に依存することなく、新しい市場や事業チャンスを探る上での新たな可能性を提供します。これにより、中小企業は市場の変動や特定の顧客への依存度を低減することができ、事業の安定性と成長機会を同時に追求することが可能になります。

このように、商社との連携を通じて販路を拡大することは、中小企業の製造業において、新たな市場への進出や事業の多様化を図る上で非常に有効な手段となります。このアプローチを通じて、企業は新しい事業機会を発掘し、長期的な成長と安定を目指すことができるでしょう。

展示会での成功の秘訣

先ほども紹介しました展示会への出展ですが、ここで改めて、自社の製品やサービスを広く紹介し、新たな顧客層にアクセスするための効果的な手段であることを強調しておきます。展示会では、多くの潜在顧客や事業関係者が集まるため、出展すること自体が大きなメリットをもたらします。

改めて、展示会出展での成功の秘訣を整理しておきましょう。

市場観察

展示会に出展する前に、他社の展示会出展を観察することが非常に重要です。これにより、他社がどのような製品やサービスを提供しているか、どのようなコンセプトで出展しているかを理解することができます。この情報は、差別化ポイントの模索など自社の展示会での出展戦略を練る上で非常に役立ちます。

自社の魅力を反映

自社の製品やサービスの強みや特徴を理解し、それを展示会でどのように効果的にアピールするかが重要です。競合他社との違い（差別化ポイント）を明確にすることで、来場者の注目を集めることが可能になります。このポイントをキャッチコピーに反映できると良いですね。

事前の準備

展示会への出展には、事前の計画が重要です。どのような製品やサービスをどのように誰に紹介するかを事前に綿密に計画し、適切な準備をすることが成功へのカギです。また、出展する際にはブースの設計や説明方法も重要な要素となります。これらは全て「展示会で来訪していただいた方に展示会後にどのようにアプローチするか」から逆算して考える必要がありますが、詳細は別の記事で紹介させていただきます。

ノウハウの蓄積

展示会への出展は一朝一夕に成功するものではありません。一度出展してみて、その経験を活かして次回の出展をより良くすることが重要です。このようにしてノウハウを蓄積し、継続的に展示会に参加することで、自社の販売力を強化することができます。最初の一回目は勇気がいる行動かと思いますが、その経験があるかないかでは大きな差です。例えば、売上が減少してきてから不安の中で展示会に投資するのはかなり難しいですが、売上が減少する前にそのノウハウを蓄積していれば、展示会出展の投資は比較的優しい決断になります。

これらのポイントを踏まえ、展示会を効果的に活用することで、製造業の企業は新たな販路を開拓し、事業の拡大を図ることができます。さらには、新しい市場のニーズやトレンドを情報として提供してくれる、将来の種をもたらすものでもあると理解しておくと良いでしょう。

【製造業】初めての展示会活用法

まとめ

製造業における販路拡大は、新しい市場へのアクセスと事業の持続可能性を確保するために不可欠です。商談会への参加、展示会への出展、商社との連携などを通じて、新技術開発や新製品開発、あるいは自社商品開発などの新しい事業機会を生み出すことができます。これらの取り組みにより、製造業は売上拡大と安定した成長を実現することが可能になってきます。

弊社では、こうした事業戦略の全体像の策定支援から個別の技術課題の解決支援までをパートナー企業とともに一貫して行っています。

ぜひ、事業のより一層の成長や安定化へのプロセスを一緒に伴走させてください！

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製造業出身コンサルタントが実践する利益を確保する経営目標の立て方

大原健佑 — Mon, 26 Jun 2023 07:05:51 +0000

毎年のように立てなければならない経営目標。

これまでにお付き合いさせていただいてきた中小製造業の経営者の方の中には、

「経営目標をどのように立てて良いか分からない」

というお悩みをいただくことが何度かありました。

一応、表向きには、

「売上○○円！」

「売上高前年比○％アップ！」

と目標を掲げている企業は多いです。

しかしながら、果たしてそれはどのくらい根拠のある目標数値なのでしょうか。

そして、その目標の意味はきちんと現場に伝えられていますでしょうか。

「売上目標を達成しても利益が小さい」

「売上が大きくなっても給料が上がらない」

こんな事態に陥ってはいませんか？

現場に寄り添うコンサルティングを行っていると、こうした経営目標が浸透していない実態を頻繁に目の当たりにします。

「経営目標ってこうなってるけど、、」

というレベルではなく、もはや “無” と言える関心度です。

これでは経営目標を掲げている意味が全くありません。

現場の活動が経営目標達成にあまり寄与しないとすれば、この経営目標の立て方を見直してみるべきだと思います。

この記事では、現場が納得し、成果に繋げる経営目標の立て方について書いていきたいと思います。

もともと会計・経営が苦手なことも

中小製造業の経営者は、2つのパターンに分けられます。

・もともと現場で職人のように働いていた方（企業内承継経営者）

・外部から経営者として招聘された方（企業外承継経営者）

いずれも、親族／親族外の違いはあれど、上記のように分けられていると思います。

中でも、次世代経営者としての教育を受けているいないに関わらず、もともとその企業の現場で働いていた方が非常に多いです。

これは、中小企業庁が調査している内容からも数字として表れています。

同族承継というのも、大半が自社企業内で働いている後継者に事業を承継する形となっています。

ここで忘れてはいけないことがあります。

『中小企業の経営者はもともと会計・経営の専門ではない』ということです。

製造業で言えば、自社の製品や自社の製品の製造工程などには非常に精通していることでしょう。

しかしながら、自社の会計状況を見ながら経営目標を作ることに関しては、基本的には素人であることがほとんどで、きちんとした社長としての経営の勉強をしてきていないのです。

この前提を踏まえて、経営目標を作成することについて、しっかりと専門家の声に耳を傾けるべきなんだということは申し上げておきます。

そして、創業者は感覚でやってこれたかもしれませんが、経営を引き継ぐ二代目、三代目の方は経営の経験が浅く、“感覚”が分かりませんし、むしろ感覚での経営を真似してはいけません。

二代目、もしくは三代目に引き継ぐとき、きちんと勉強に基づく経営を取り入れるタイミングであると言えます。

税理士の先生が見てくれているという勘違い

さて、中小企業の経営者は、もともとは会計・経営に関しては素人だということをお伝えしましたが、中にはそのことをちゃんと自覚していて、特に会計に関しては顧問税理士の先生にお願いしている、という方もいるかと思います。

実際、製造業においては、税理士の先生と顧問契約をしていない企業とはほぼ出会ったことがありません。

領収書の記帳から何から何までお願いしている企業もありました。

それだけ、会計業務に関しては税理士の先生に頼っていることかと思います。

ここで申し上げたいのは、税理士の先生に頼ってはダメということではありません。

税理士の先生は、

税務会計の専門であって管理会計の専門ではない

ということです。

もっと言えば、日ごろ頼っている税理士の先生、管理会計に関してアドバイスをきちんともらえる方はかなりの少数派と言えます。

私の体感的には20%以下です。

税理士の先生の仕事の役割は、きちんと課税対象金額を算定し、それに基づく税額を算出し、確実に納税させることにあります。

決して、企業経営を成長させるための仕事ではないと理解する必要があるのです。

そして、企業経営を成長させるためには、税理士の先生が専門ではない管理会計の知識が必要になり、特に二代目、三代目の方は社長として管理会計の勉強が必要になるということも頭に入れておきましょう。

“売上”を第一目標にしない

もともとが会計・経営の素人である経営者がいざ経営目標を作ろうとすると、「売上高」を目標に掲げることがほとんどです。

理由は、売上を目標にすることは、なにより会社の業績として分かりやすいという点があります。

金融機関とお付き合いをしている企業も多いと思いますが、金融機関においても、企業とのお付き合いの上では業績指標として売上高の規模を重要視する傾向もあります。

例えば、融資可能な目安金額で言えば、「おおよそ売上の〇か月分」などと言われたりしています。

こうした素人経営者を取り巻く環境も手伝って、各企業の経営目標が“売上高”になってしまうことが多いと思われるのです。

売上高を第一目標にした場合に現場がどんなことが起こるか、例を挙げてみましょう。

・売上を上げるためにやりたくもない営業活動に追われる

・営業活動に追われて忙しくてしんどいわりに儲かってる気がしない

・儲かってる気がしないからもっと売上を上げようとする

・ただただ忙しくなるだけで全然儲からないからやる気を失くす

etc…

良かれと思って掲げた売上目標がこういった事態を招いてしまう可能性があります。

これでは何のための経営目標だったのか分かりませんね。

一方で、こうした売上至上主義に違和感を覚え、“利益”を目標に掲げる企業もあります。

こちらも間違っているとは言えませんが、目標が利益だけではこれまた企業経営はうまくいかないでしょう。

利益だけを目標にした場合の例を挙げてみます。

・経費をとことん節約しようとする

（中には旅費交通費の名目で新幹線代として頂いている費用なのに、車で移動して節約することで利益を稼ごうとするなど、お客様に失礼な行為も）

・お客様の足下を見て販売価格をお客様ごとに変えるなど面倒な交渉をする

・人によってムダな経費の基準が異なりメンバー間でギスギスする

etc…

こうした事態は避けるべきですし、誰も好き好んでこんな状況にはなりたくないはずです。

ここでは、“ほしい利益”を出発点に考える経営計画の立案方法について紹介します。

業績を向上させる企業の多くが取り入れている手法ですので、ぜひ参考になさってみてください。

順を追って説明していきましょう。

“ほしい利益”を目標にするメリット

まず前提として知っておくべきなのは、

会社にとって大切なのは売上ではなく“利益”

だということです。

売上がどんなに高くても、赤字であったらそれは会社にお金が残らないということに繋がります。

利益とは、その仕事が相手に貢献した価値から自社が提供したリソースを差し引いたものです。

言い換えれば、

『利益は自社の存在価値』

です。

利益には、以下の6種類があります。

■売上総利益：粗利

　＝売上から、原材料や直接人件費などの原価を引いた利益

■営業利益：本業での儲け

　＝売上総利益から、宣伝広告費や役員報酬などの共通費用を引いた利益

■経常利益：本業以外の収支も差し引いた利益

　＝営業利益から、借入金の利息や不動産収支等を引いた利益

■税引前利益：法人税等を差し引く前の利益

　＝経常利益から、設備や建物などの特別損益を差し引いた利益

■税引後利益：法人税等を支払った後の利益

　＝税引前利益から、法人税等を差し引いた利益

■純利益

　＝税引後利益から、株主に対する配当金等を差し引いた最終的な利益

会社は、純利益を確実に積み上げることで成長していきます。

従って、会社の存続・成長のためには、純利益を大きくしていく必要があるのです。

全てを覚えることは大変かもしれませんが、

売上よりもなんだかんだ差し引いた利益が大切である

という前提は忘れないでください。

従って、単純に売上を目標にするのではなく、利益を目標にした上で、そこから必要な売上を逆算して目標にすることが必要になります。

この利益から売上目標を逆算する方法であれば、目標達成とともに最も重要な“利益”を会社に残すことができます。

「売上目標を達成してるのに利益がない！！」

という事態を避けることができるのです。

それでは、欲しい利益からどのように売上目標を計算していくのか、そのプロセスを解説します。

経営計画立案のステップ

①“ほしい利益”を決める

まずは、上記でも説明しました、最も大切な会社に残したい利益を決めましょう。

ここでは、利益の中でも“純利益”を考えていただくことをお勧めしますが、会社によっては営業外の収支が大きくない場合や、補助金や助成金関連の収入を加味したくない場合もありますので、その場合は“営業利益”でも全く問題ありません。

むしろ、“営業利益”の方が考えやすいことがありますので、最初は営業利益を考えてみても良いと思います。

利益の期間としては、年間の利益でも良いですし、実態をイメージしやすいように月間等で決めても良いと思います。

「月50万円の利益が欲しい！」

などのように、経営者の“意思”を反映させてください。

②固定費を見積もる

ほしい利益を決めたら、会社の運営にかかる固定費を見積もってみてください。

会社としての費用は、

■固定費

■変動費

に分けられます。

そのうちの固定費とは、例えば、工場や事務所の賃料、水道光熱費、一部または全部の人件費、会計システムなどのソフトウェア利用料、各種会合等の年会費などのことで、売上に関係なくかかってくる費用のことを指します。

「これとこれが固定費です！」

一般的に固定費と言われるものではありますが、会社や業態によって何が固定費になるのかは異なります。

自社にとって、売上に関わらずかかる費用は何なのかを一度精査してみると良いでしょう。

おススメの方法としては決算書の費用項目を改めて見てみることです。

決算書の中でも、以下の表を見てください。

■損益計算書

■製造原価報告書

■販売費及び一般管理費の明細

これらの項目の中で、売上に関わらず発生する費用項目が何なのかを探してみると良いです。

前年の数値を基にして算出してみましょう。

③“限界利益率”を知る

いきなり出てきた“限界利益率”という言葉。

初めて知った方もいるかと思います。

まずはこの“限界利益率”が何なのかという点から説明していきましょう。

先ほど見積もった固定費に対して、売上に応じてかかる費用のことを“変動費”と言います。

例えば、製造原価の中でも、製品製作にかかった材料費や、製品の梱包資材、生産のためにかかった残業費用などが変動費に相当します。

売上から変動費を差し引いた値のことを“限界利益”と言います。

こちらも、過去の実績である決算書を見て、自社の限界利益がどのくらいなのかを把握する必要があります。

先ほど挙げた3つの財務諸表を見て、何が売上に応じて変化する費用なのかを考えてみましょう。

算出された限界利益を使って、

限界利益率＝限界利益 ÷ 売上

を計算することで、“限界利益率”が算出できます。

もちろん、製品ごとに限界利益率は異なることもあるでしょう。

その場合には、まずは決算書で表れる平均の限界利益率を把握しておくと良いです。

決算書の全ての費用から固定費を差し引いて算出しても良いですね。

ちなみに、業績を向上させている企業はこの限界利益率が25%を超えていることがほとんどです。

可能な限り変動費を削減していくことも大切だということはここでも申し上げておきます。

④売上目標を計算する

いよいよ目標売上を計算していきます。

ここまでに見積もってきた固定費と限界利益率を使って、以下のように算出します。

売上目標＝（ほしい利益＋固定費）÷限界利益率

計算の例です。

＜ケースⅠ＞

ほしい利益：100万円

固定費：200万円

限界利益率：25%

売上目標：1,200万円（＝（100万円+200万円）÷0.25（25%））

固定費と限界利益率は、前提として簡単に変えられる数値ではないので、欲しい利益だけを変えてみましょう。

＜ケースⅡ＞

ほしい利益：200万円

固定費：200万円

限界利益率：25%

売上目標：1,600万円（＝（200万円+200万円）÷0.25（25%））

ケースⅠとケースⅡを比較した場合、ケースⅡの方がほしい利益が2倍になっているにも関わらず、目標売上が2倍にはなっていませんね。

ケースⅠと比較して、400万円売上を向上させれば、利益を2倍にすることができることが分かります。

このように売上目標を算出すると、目標売上の達成が利益確保のためであることが分かります。

目標の売上に意味を持たせることで、目標達成の意味を現場に浸透させることが可能になるんです。

同時に、限界利益率の維持・向上や、固定費の維持・低減目標も意味を持つため、現場のコスト意識も高まります。

その理由となる例を示しましょう。

＜ケースⅠ＞

ほしい利益：100万円

固定費：200万円

限界利益率：25%

売上目標：1,200万円（＝（100万円+200万円）÷0.25（25%））

＜ケースⅢ＞

ほしい利益：100万円

固定費：150万円

限界利益率：25%

売上目標：1,000万円（＝（100万円+150万円）÷0.25（25%））

いかがでしょうか？

同じ利益を確保するために、固定費を50万円削減すると、売上目標は1,000万円、つまりケースⅠから-200万円売上目標を下げることができます。

固定費50万円削減だからと言って、目標売上を50万円減らせるわけではないんです。

売上目標を-200万円にできれば、営業活動にかける時間も少なくて済みますし、生産性が非常に高くなりますね。

これなら、固定費を削減するための活動に対してもモチベーションが保てるというものです。

もう一つ例を挙げましょう。

＜ケースⅠ＞

ほしい利益：100万円

固定費：200万円

限界利益率：25%

売上目標：1,200万円（＝（100万円+200万円）÷0.25（25%））

＜ケースⅣ＞

ほしい利益：100万円

固定費：200万円

限界利益率：30%

売上目標：1,000万円（＝（100万円+200万円）÷0.25（25%））

同じように、材料費などの変動費を削減して限界利益率を高めても、必要な売上を小さくすることができますね。

・現場の作業効率を上げて作業時間を短縮する

・資材のムダ使いをせずにレイアウトを再考する

etc…

現場での改善活動のインパクトも見えやすくなり、より一層改善活動を加速させることが可能となります。

このような構造を理解することで、全社一丸となって目標に邁進できるという組織的にも良い影響があるでしょう。

おわりに

いかがでしたでしょうか？

これまで、とりあえず売上を第一目標にして、その数字を追いかけることの意味を見失ってしまうようなことはありませんでしたか？

もしそうであれば、ここで紹介しました“ほしい利益”から目標売上を算出する方法を試してみてはいかがでしょうか？

なにより、一番大切な利益と目標達成が連動していて、目標売上を達成することで利益も確実に確保でき、会社として成長できることが最大のメリットです。

数ある業界の中でも、製造業はこうした管理会計が難しい業種であると言えます。

製造業には欠かせない減価償却費、製造原価、棚卸が会計を複雑にしている要因だからです。

従って、今できていないからと言って劣等感を感じる必要はありません。

もともと経営の専門家ではない方でしたので、できていなくて当然で、特に二代目、三代目の方はこれから社長として勉強していけば良いのです。

文中でも少し触れました通り、固定費や変動費に対する考え方は各社で異なります。

なにより、損益計算書などの財務諸表には直接的に表れない数字になってるため、

「ウチの場合はどうやって計算したらいいの？」

「ウチの場合の変動費と固定費ってどう考えたら良いの？」

「計算してみたけどこれで良いの？」

というようなこともあろうかと思います。

こういったことでお困りであれば、ぜひ一度ご相談ください。

相談してみる

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中小製造業の経営計画の立て方～“ほしい利益”を出発点にせよ！～

feles-admin — Mon, 25 Oct 2021 05:19:36 +0000

「経営目標をどのように立てて良いか分からない」

多くの経営者からこのようなお悩みをいただくことがあります。

表向きには、

「売上○○円！」
「売上高前年比○％アップ！」

というような目標を掲げている企業は多いですが、果たして、それはどのくらい根拠のある目標数値なのでしょうか。

そして、その目標の意味はきちんと現場に伝えられていますでしょうか。

「売上目標を達成しても利益が小さい」
「売上が大きくなっても給料が上がらない」

こんな事態に陥ってはいませんか？

この記事では、現場が納得し、利益を会社に残す経営目標の立て方について書いていきたいと思います。

“売上”を第一目標にしない

さて、経営目標で、「売上高」を目標に掲げる企業が多いことは事実です。

売上を目標にすることは、なにより業績として分かりやすいという点があります。

金融機関においても、企業とのお付き合いの上では業績指標として売上高を重要視する傾向もありますし、例えば、融資可能な目安金額も「売上の3か月分」などと言われたりしています。

こうした環境も手伝って、各企業の経営目標が“売上”になってしまうことが多いのが実態です。

一方で、こうした売上至上主義に違和感を覚え、利益を目標に掲げる企業もあります。

結論から言えば、“どちらも片手落ち”です。

ここでは、“ほしい利益”を出発点に考える経営計画の立案方法について紹介します。

業績を向上させる企業の多くが取り入れている手法ですので、ぜひ参考になさってみてください。

順を追って説明していきましょう。

“ほしい利益”を目標にするメリット

まず前提として知っておくべきなのは、会社にとって大切なのは、売上ではなく“利益”だということです。

売上がどんなに高くても、赤字であったらそれは会社にお金が残らないということに繋がります。

※利益も細かく分けるとたくさんありますし、正確に言えば利益がマイナスでもお金が会社に残ることはあるのですが、その説明はここでは割愛させていただきます。

ともかく、売上より利益が大切であるという前提は忘れないでください。

従って、単純に売上を目標にするのではなく、利益を目標にした上で、そこから必要な売上を逆算して目標にすることが必要になります。

この方法であれば、目標達成とともに最も重要な“利益”を会社に残すことができます。

「売上目標を達成してるのに利益がない！！」

という事態を避けることができるのです。

それでは、欲しい利益からどのように売上目標を計算していくのか、そのプロセスを紹介します。

経営計画立案のステップ

①“ほしい利益”を決める

まずは、上記でも説明しました、最も大切な会社に残したい利益を決めましょう。

この時、年間の利益でも良いですし、実態をイメージしやすいように月間等で決めても良いと思います。

「月50万円の利益が欲しい！」

などのように、経営者の“意思”を反映させてください。

②固定費を見積もる

ほしい利益を決めたら、会社の運営にかかる固定費を見積もってみてください。

固定費とは、例えば、工場や事務所の家賃、水道光熱費、一部または全部の人件費、会計システムなどのソフトウェア利用料、年会費などのことで、売上に関係なく固定的にかかる費用のことを指します。

この固定費は、会社や業態によって何が固定費になるのかは異なりますので、一概にこれとこれが固定費です！とは言いにくいです。

自社にとって、売上に関わらずかかる費用は何なのかを一度精査してみると良いでしょう。

新たに固定費を見積もるのが困難なのであれば、前年の決算書を見直してみて、項目ごとに固定費なのかどうかを仕分けてみると良いと思います。

③限界利益率を知る

さて、初めて“限界利益率”という言葉を知った方もいるかと思います。

この点から説明していきましょう。

先ほど見積もった固定費に対して、売上に応じてかかる費用のことを“変動費”と言います。

例えば、製品製作にかかった材料費や、製品の梱包資材、生産のためにかかった残業費用などが変動費に相当します。

売上から変動費を差し引いた値のことを“限界利益”と言います。

そして、売上に対する限界利益の比率を“限界利益率”と言うのです。

こちらも、過去の実績を見て、自社の限界利益率がどのくらいなのかを把握する必要があります。

もちろん、製品ごとに限界利益率は異なることもあるでしょう。

その場合には、平均の限界利益率を把握しておくと良いです。

決算書の全ての費用から固定費を差し引いて算出しても良いですね。

④売上目標を計算する

売上目標＝（ほしい利益＋固定費）÷限界利益率

いきなり式を書きました。

ここまでで求めてきた、ほしい利益、固定費、限界利益率を用いて、売上目標を算出しましょう。

ここで一つ例を出します。

＜ケースⅠ＞
ほしい利益：100万円
固定費：200万円
限界利益率：25%
売上目標：1,200万円

＜ケースⅡ＞
ほしい利益：200万円
固定費：200万円
限界利益率：25%
売上目標：1,600万円

ケースⅠとケースⅡを比較した場合、ケースⅡの方がほしい利益が2倍になっているにも関わらず、目標売上が2倍にはなっていません。

400万円売上を向上させれば、利益は2倍にすることができることが分かります。

このように、目標の売上に意味を持たせることで、目標達成の意味を現場に浸透させることが可能になると同時に、限界利益率の維持・向上や、固定費の維持・低減目標も意味を持つため、現場のコスト意識も高まります。

結果として、目標達成とともに、大切な利益の確保が可能になるのです。

その例を示しましょう。

＜ケースⅠ＞
ほしい利益：100万円
固定費：200万円
限界利益率：25%
売上目標：1,200万円

＜ケースⅢ＞
ほしい利益：100万円
固定費：150万円
限界利益率：25%
売上目標：1,000万円

＜ケースⅣ＞
ほしい利益：100万円
固定費：200万円
限界利益率：30%
売上目標：1,000万円

固定費を削減すれば、必要な売上を小さくすることができます。

同じように、材料費などの変動費を削減して限界利益率を高めても、必要な売上を小さくすることができますね。

このような構造を理解することで、全社一丸となって目標に邁進できるという組織的にも良い影響があるでしょう。

※詳しくはこちらに記載しました。

note（ノート）

中小製造業は“ほしい利益”を起点に経営目標を立てよう！｜GEMBA Producer｜note

~~https://note.com/gemba_producer/n/n9cac6d0d1a4f~~

※最後までお読みいただいた方には、無料相談の特典をご用意させていただきました。ぜひご参考になさってみてください。毎年のように立てなければならない経営目標。これまでにお付き合いさせていただいてきた中小製造業の経営者の方の中には、「経営目標をどのように立てて良いか分からない」というお悩みをいただくことが何度かありました。一応、表向きには、「売上○○円！」「売上高前年比○％アップ！」と目標を掲げている企業は多いです。しかしながら、果たしてそれはどのくらい根拠のある目標数値なのでしょうか...

おわりに

いかがでしたでしょうか？

いきなり売上を第一目標にして、その数字を追いかけることの意味を見失ってしまうようなことがあれば、この“ほしい利益”から目標売上を算出する方法を試してみてはいかがでしょうか？

「ウチの場合はどうやって計算したらいいの？」
「ウチの場合の変動費と固定費ってどう考えたら良いの？」

こういったことでお困りであれば、ぜひ一度ご相談ください。

御社の個別の事情を踏まえて、最適な経営計画の立案方法をご提案いたします！

製造業のコンサルティングはGEMBAコンサルティングにお任せ下さい。

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日本の製造業はダメになる！？～価値の対価は払うべし！～

feles-admin — Sun, 12 Sep 2021 02:15:05 +0000

とある金属部品加工メーカーのお客様がけっこう根深い問題を抱えております。

それは、【材料仕入れの納期を管理できない】というもの。

大企業の人には全く理解できない問題かもしれません。しかしながら、この問題をいろいろ考えているうちに、日本の製造業がこれまで歩んできた“過ち”が表面化しているのではないかと思えてきました。そんなことから、日本産業の在り方や、消費者行動の在り方なんかも考えを巡らせ、この度、記事に書き起こそうと思い至りました。大企業の人こそ読んでいただきたいと思います。

ご参考まで。

鋳物メーカーが納期を守らない！？

その金属加工メーカーは、加工する素材を仕入れている鋳物メーカーが全く納期を守らないため、生産が全く計画的にできないというお悩みを抱えています。

納期遅れは当たり前なので、せっかく材料納期を前提にした生産計画を組んでも日々変更しなくてはなりません。

さらに、段取り回数や加工順序など効率的な生産計画を立てていても、結局それが変更されるため、生産効率も理想とはかけ離れたものになってしまっています。

逆に、納品先納期から逆算して材料納品日を決めると、その納品日に材料が入ってこなかった場合には得意先への納期遅れが発生してしまうため、そうした逆算方式での生産計画が立てられません。

現状の対応は、納期遅れを前提に材料を発注し、納期通りに早く入ってきた場合はラッキーなんですが在庫量が増えてしまいます。

実態は、ほぼ納期遅れになるため、どの材料から督促するかを日々検討することとなっています。

加工現場では、納品された材料から順番に加工するようになっており、ムダな製品在庫も増え、計画性のかけらもない生産体制になってしまっています。

まさに、二進も三進も行かない状況です。

鋳物メーカーがいない！？

この鋳物メーカーに関する現状に対して、2つの疑問が湧いてきます。

①なぜ別の鋳物メーカーを探さないのか？

取引している鋳物メーカーが納期遅れがあることが分かっているのであれば、納期を守ってくれる別の鋳物メーカーを探せばいいじゃないかと思う人もいるでしょう。

ところが、日本の鋳物メーカーは年々減少しており、もはや金属加工メーカーからすれば選んでいる余地がないほどになっています。

遠方の鋳物メーカーでは輸送費がかかるため、海外に材料発注をお願いするわけにもいきません。

ましてや、品質問題に対する対応速度なども踏まえると、海外の鋳物品の取り扱いは慎重にならざるを得ないのです。

②なぜ鋳物メーカーの教育をしないのか？

これは①の疑問にも通じますが、もはや教育云々ではなく、鋳物メーカーもキャパオーバーであることが原因の根本なんです。

そのため鋳物メーカー各社は、大手メーカーからの受注から優先して生産を行っていきます。必然的に、中小企業からの受注に対しては優先順位が下がっていき、結果として納期遅れとなってしまっているのです。

納期が遅れている事実を突きつけ、買い手の交渉力を振りかざしたところで取引先の切り替えができないのであれば、教育なんていうことは全くできないのです。

むしろ、鋳物メーカーの売り手の交渉力が完全に強くなってしまっているのが現状です。

なぜ鋳物メーカーがいないか

鋳物メーカーが年々減少している理由の根本は大きく2つあると思っています。

①行き過ぎたコストダウンの成れの果て

日本の製造業は、カイゼン文化に表されるように、生産現場の効率化と称するコストダウンを絶え間なく行ってきました。

特に、大手メーカーの調達部門は、部品の仕入れ先への一方的な値下げ要求を強いてきた歴史があります。

「生産を効率化してその分価格を下げよ！」

サプライチェーンの中で、こうした価格低下連鎖を引き起こしてきたのです。

物品や資材の調達に関して価格を下げることが使命だと認識している残念な人たちもいます。

もしそうであれば、仕入れ先とともに工夫し、得られるメリットをお互いに分配した上での価格低下提案ができなければいけません。

しかしながら、仕入れ先の技術もさらに川上工程の状況も把握もせず、ただただ買い手の交渉力、言い換えれば大手メーカーの看板を楯にして、一方的な値下げ要求だけをしている場面を何度も目にしてきました。

そして、そのサプライチェーンの川上にいるメーカーほど、生産の効率化によるメリットを享受できずに、全てを価格低下に振り向けざるを得なくなりました。

結果として、鋳物メーカーのような川上工程を担うメーカーの経営が苦しくなり、廃業が相次ぎ、鋳物メーカーの不足を招いていると思えます。

②3K職場の価値の誤認識

製造業においては、川上工程であればあるほど、3K（きつい・汚い・危険）職場になりがちです。

この職場環境改善に取り組むことはもちろん重要であると認識している上で、それでもやはり限界があるのが実態と言えます。

言い換えれば、誰もがやりたがる仕事ではないだけに、本当は価値ある仕事なんだと思えるんですが、行き過ぎたコストダウンも相まって、仕事の本来の価値を無視した価格低下を強いてきた結果、3K職場の給与低下も招いてしまいました。

ただでさえ3Kの職場なのに、給与も安ければ仕事の担い手も当然増えません。

とはいえ、どんな大手メーカーでも川上工程でものを作ってもらわなければ自分たちの仕事が成り立たないことは明白な事実であるはずなのに、そうした川上メーカーに対して、川下メーカーがしっかりとした対価を支払ってこなかったことが大きな失敗であるのではないかと思うのです。

行き過ぎた安値を褒める日本の消費者行動

少し製造業から離れて考えてみると、メディアなどでは安いものに関して称賛する表現が多々見られます。

「そんなに安いの！？」
「このボリュームでこのお値段！」

みたいなことです。

確かに消費者としては安いに越したことはないんですが、ただ安くて、生産者やそのさらに川上工程の仕事に対する対価がきちんと行き渡っているかを考えたとき、この安さをウリにすることは危険信号なんだと思います。

結局、しわ寄せを受けるのは川上工程なんです。

そして、川上工程を担う人たちが廃業していき、結果的に日本経済の停滞を招いてしまうのではないでしょうか。

売られているものが安いと感じたときには、それを作っている人たちはどのように作っていて、どのくらいの時間をかけて作っていて、その人たちはその金額を収入として得ることで仕事として成り立つのかどうか、たまには考えを巡らしてみるのが良いのかなと思います。

値下げ交渉をする場面もよく見かけます。

そんなときは、自分が得をした分だけどこかの誰かが損をしている、という精神も必要なのではないかと思うのです。

おわりに

お客様が抱える、【材料仕入れの納期を管理できない】という問題から、日本の製造業のサプライチェーンの中で起きている問題に目を向けてきました。

カイゼンを積み重ねるからこそ、そうしたカイゼンを実施してきた企業にメリットを享受してほしいと思いますし、人のメリットを搾取する業界全体の構造が変わってほしいと願っています。

消費者行動においては、健全につけられた価格に対しては。しっかりとその金額を支払う文化も必要なのではないかと思っています。

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二宮尊徳に学ぶ中小企業経営のヒントⅠ

feles-admin — Sat, 31 Jul 2021 22:33:06 +0000

“ながら”のはしりと揶揄されることもありますが、薪を背負い運びながら本を読む銅像の姿が印象的な二宮尊徳（二宮金次郎）。

この方は、ただ勤勉だったというだけでなく、村々の財政を立て直すなどで数多くの実績を残した、現代で言うところの“経営コンサルタント”でした。

先日訪れた尊徳記念館にて、改めて二宮尊徳の生涯を振り返り、現代の中小企業経営のヒントにもなることがあるのではないかと思いました。

この記事では、二宮尊徳が行ってきたことを踏まえて、現代の中小企業経営のヒントをまとめてみました。

学び①：どんな環境でも学べる！

確かに、大企業と中小企業では経営体力が違います。

そのせいで、例えば設備投資や、近年で言うところのIT投資などには中小企業は積極的になり切れずに労働生産性の格差にもつながっているという現実があります。

ただし、コトの本質を知り、経営に生かして成長していく点においては、大企業も中小企業も関係ないのです。

下の写真は、二宮尊徳が親戚の家に引き取られて生活していた際に、本に読みふけっている姿を再現したものです。

引き取られた親戚の家は、農業に励むことが全てという教育であったため、明かりが周りに漏れないように布をかぶせていたと言います。

また、明かりを灯すためのに必要な油も制限があったため、尊徳は自ら菜種を植えて育て、油を作ったっと言われています。

さらに、当時の生活では紙を手に入れることが困難でした。

下の写真は、尊徳は砂を箱に入れ、その砂に文字を書くことで学びを深めていった姿を再現したものです。

そう、学びはいつどんな時でもやろうと思えばできるのです。

中小企業だからといって、学ぶことすらあきらめていませんか？

インターネットが普及している現代では、情報格差は限りなく小さくすることができると言えます。

学ぶことをあきらめない姿でいたいものです。

学び②：小さなことの積み重ねが大きなことを為す

一見当たり前のことのようですが、尊徳は18歳にしてこの本質を身をもって知ることになったのです。

あるとき、道端に捨てられていた田植えの際に余った苗を拾いました。尊徳はその苗を用水堀に植えて、結局その年に米一俵の収穫を得たと言われています。

このときの気づきを「積小為大」という言葉で残しています。

この考え方は、経営にも通じます。

製造業において例えると、余った材料を利用して新たなものに加工することで、ゴミ同然のものが売上を生むということです。

実際、余った材料をどうにか使うことを考えた結果に生まれた新製品の事例も数多くあると思います。

そう、結局、大きなことを為すのは、小さなことの積み重ねでしかないのです。

一発逆転を狙ったり、他力本願的な経営をするのではなく、小さなことを積み重ねる経営が非常に大事なのではないかと思います。

製造現場で言えば、5Sなどの基本的なことの上にカイゼンなどが成り立ちます。

カイゼンが徹底されていなければ、改革しようと思ったときにもダメダメな現場が足を引っ張ります。

ましてや、“DX”なんて叫ばれれるこのご時世、足元のデジタル化を進めるためにも、小さなカイゼンを積み重ねた業務プロセス整理ができていないと話にもならないのです。

株式会社GEMBAコンサルティング

現場のDXを進めるための注目ポイント！～DXのはじめの一歩～

2021年6月19日

昨今ではDX（デジタルトランスフォーメーション）に取り組む企業も増えてきています。ところが、DX という単語が独り歩きしている感がぬぐえないことも事実としてあります。DXって何をすることなんだ？DX は大企業なんかがやることだ！こんな声も聞かれます。今回は、【DX はまず簡単にできるところから】というコンセプトを元に、【現場のDX】について注目するべきポイントを紹介します。動画でもDXに関する情報を解説していますので、ぜひご確認ください。https://www.youtube.com/watch?v=bLNhpVtXbwMDXはじめの一歩は「現場」から...

学び③：相手のルールの上にいるだけでは搾取されるだけ

二宮尊徳の少年期のお話を少ししましょう。

二宮尊徳は、少年期に育った村において畑作仕事にとにかく精を出しました。

それは、真面目に畑作仕事をして育てた作物が売れることで生計を立てていくことが当たり前のことであると考えられていたからです。

ところが、当時行われていた年貢制度では、収穫できた米の4割を年貢として納めなければいけませんでした。

「これでは一生懸命稲を育てたところで一向に幸せでゆとりある暮らしにはならない」

こう悟った尊徳は、荒れ地を開墾して農作物を育てることを積極的に行うようになりました。

当時、開墾した荒れ地で収穫された作物は、一定期間年貢制度の対象にはならないこととされていました。

こうして育てた作物を売ることで、幼少期に一家離散して得ることになってしまった自家のは畑を買い戻し、自家を完全に立て直すことに成功したのです。

この手法が評価され、この後には藩主から財政立て直しの依頼を受けるようになっていったのです。

このお話を知ったとき、私はこう思いました。

「大企業から受ける受注に依存している中小企業も同じだな」

と。

大企業と取引をしていると、一定の受注量を確保できて売上が安定化するとともに、企業の信頼にもつながるため、その取引に依存してしまいがちです。

ところが、この状態は長くは続きません。

同じものを提供し続けているだけではそのものの価値は下がりますので、コストダウン要請による価格低下が起こります。

一生懸命コストダウンをしたところでそれには当然限界があり、現場は細かいところまで神経を使った生産体制を強いられる一方で、利益は大きくならないジレンマが訪れます。

これは、完全に相手のルールの上で仕事をしてしまっている状態と言えます。

相手のルールを利用しながらも、商品開発や販路開拓を同時並行で行うことこそが、企業を存続させていく原動力になるのではないでしょうか。

「相手の土俵で戦ってしまってはいないか？」

もう一度考え直してみたいものです。

おわりに

いかがでしたでしょうか？

“温故知新”とも言われますが、名を遺す人の行いからはたくさんの学びがあります。

情報溢れる激動の世の中ではありますが、ふと昔を振り返ってみることで、心を落ち着けて新たな施策を練ってみれば、今後の光明が見えるかもしれませんよ！

事業戦略に関してお悩みのご相談や壁打ち相手のご要望がございましたら、遠慮なくお問い合わせください。

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