「できる化」のプロセス

まず、「なぜできないのか」をていねいに解きほぐし、「できない理由」を取り除くことが、「できる化」の大切なプロセスです。そして、従業員が実際の業務で「これならできる」と体感することにより自信が芽生え、成長につながります。「できる化」とは改善を進めるための手法であり、人材育成のための実践的なアプローチでもあります。

「できる化」で組織はどう変わるか

「できる化」ができるリーダーが現場に増えていくと、従業員は成功体験を積みやすくなり、自信をもって自ら考えて動く自走する組織へと変わっていきます。問題が起きたときも、「まずこれを試してみよう」と具体的な行動がすぐに始まり、小さな改善が素早く積み重なることで、組織全体の問題解決力が向上します。抽象的な議論に時間を費やすのではなく、具体的な行動を協力して積み重ねていける強い組織へと変わっていきます。

組織・人事・研修 - 株式会社GEMBAコンサルティング

製造業コンサルタントが教える課題形成力育成のポイント

大原健佑 — Fri, 27 Mar 2026 07:56:21 +0000

業務改善にしても業務改革にしても、そこには何かしらの解決すべき課題があります。

課題形成力に乏しく課題を正しく設定しなければ、業務改善や業務改革などの取り組みも徒労に終わるでしょう。

最初の課題設定が間違っている、あるいは正しいプロセスで課題形成を行っていない、そのせいでムダな工数を割いてしまっている組織も残念ながらあることは事実です。

反対に、正しく課題が作れたら、それはもう８割解決していると言っても過言ではありません。

取り分け、製造業の事業部門の中にいた経験がないコンサルタントに重要な課題形成の支援を任せると、財務中心になりがちで現場に伝わらなかったり、現場で具体的に何をして良いのか分からなかったりします。

重厚長大な資料は手元にあるものの、具体的な現場の行動に落とし込めなかった事例は枚挙に暇がありません。

そうした事例を目の当たりにするたびに、製造業の課題形成には、製造業出身のコンサルタントに支援を依頼するのが最も良いと確信を得ています。

さて今回は、製造業出身のコンサルタントが全ての取り組みのスタートとなる課題形成について紹介していきます。

製造業出身のコンサルタントが考える課題形成の重要性

問題解決には順序があります。

問題認識
現状分析・課題明確化（課題形成）
目標設定
計画策定
実行・検証・ナレッジ化

の大きく6つの段階です。

第一段階である問題認識については、問題を列挙して共有することで比較的容易にできるかと思います。

敢えてポイントを言うなら、「紙に書き出すこと」「文字にして視覚的に共有すること」が大切ですね。

難しいのは課題形成です。

　「じゃあどうする？」

となったときに、そのスタートである課題を正しく設定できるかどうかがその後の活動を大きく左右する要素となります。

アリがちなのが、解決策ありきで課題を設定しまうこと。

「この不良の発生は成形条件をこう変えればマシになるから、課題は成形条件の管理だ」

「この不良の流出は検査漏れを失くすことで防げるから、検査のダブルチェックをすることだ」

これでは問題の根源を失くすための課題設定になっていません。

「成形条件が振れても不良にならないための設計もしくは環境変更だ」

「工程内検査で確実に発見できる検査治具を開発することだ」

例えばではありますが、このような考え方の方が根本対策に繋がります。

こういった感覚は、実際に製造業の不良の対策を行ったことがある製造業出身のコンサルタントでないと見分けることができません。

課題形成の難しさ

課題形成がなぜ難しいか、それはズバリ、

　やってこなかったから

です。

思考力は、①インプットに必要な情報処理能力、②アウトプットに必要な課題形成力の2つに大きく分けられます。

学校の勉強はもちろんのこと、実は社会の大半の仕事は①の情報処理能力を主とした思考力となっています。

従って、アウトプットする能力である課題形成力は使う場面が比較的少なく、意識しない限りその力が伸びることはありません。

筆者自身が製造業出身なので分かりますが、製造業の問題解決の思考は、ある意味では学校と社会の一番の違いなのではないかと思えます。

一般的なコンサルタントはこの課題形成力を日常の業務の中で鍛えてきています。

加えて、製造業出身のコンサルタントであれば、形成された課題の質、遡れば認識している問題の質にも言及することができます。

製造業で課題形成力のある人材を育成する

上記のように、課題形成力には意識的な教育が必要になります。そのポイントは、ここでは2点挙げます。

教育ポイント①：常に考えさせる

業務中に適切な問いかけを行うことで、担当者に常に考えさせるようにしましょう。

　「〇〇さんの意見は？」

　「この件についてどう思う？」

と都度問いかけることで、考えを発信する機会を与えます。
考えているだけではなく言葉として発することで、どこまで理解できていて、何がわからないのか、を伝える力が付きます。

この継続こそが課題形成力を持つ人材育成のポイントです。その際、

　「結論出てなくてもいいよ」

ということも重要です。

なぜなら、ただ聞いただけではまとまった結論を求められているという勘違いを生み、考えている途中の思考に関して言葉を発することを止めてしまうからです。

あくまで、考えを発信する機会を提供する、ということを心がけましょう。

製造業の現場は、不良の発生や改善など、問題解決と日々向き合っていますので、こうした機会を作ることは難しくないでしょう。

欲を言えば、大局的思考、本質的思考、情報統合、仮説組立等の力が見れれば良いのですが、最初はそこまで考えなくても良いと思います。

教育ポイント②：書（描）かせる

考え方をまとめる際に役に立つのは、書く、とりわけ「描く」ことは非常に役に立ちます。

議事録を書かせることも良いでしょう。

一番は、図で描かせることです。

　「今日の話を総合するとどんなイメージ？」

という問いかけで図を描かせてみると、どの程度理解しているのかが分かりますし、何より本人がきちんと理解しているかどうかの自覚を促すことができます。

本質的な理解をしていなければ図で描くことはできないからです。

議論のポイントや方針、本人の考えが表れているかを見るようにしましょう。

製造業の現場では、なかなかじっくり腰を据えて紙に書く（描く）作業をすることが難しくなります。

口頭ベースになってしまったり、ベテランの経験と勘が先行してしまうときもあるでしょう。

製造業出身の筆者だから敢えて言います。自分の再認識のため、自分の考えていることを伝えるために、紙に書き（描き）ましょう。

育成する人材は選抜

課題形成力育成のお話をしてきましたが、お察しの方もいるかと思いますが、残念ながら課題形成力の育成は全員ができることではありません。

教育する側の負担も考え、期待できる人材に注力することも重要になってきます。

選抜ポイント①：これをやらせて見極める

プレゼンテーション使用の作成
レポート（報告書）の作成
スローガン作成、活動目標の設定
イベントの企画・実施・問題点の発見とその原因究明、解決策の提案

上記の活動をやらせれば、おおよそ育成するべき人材は選抜できます。

共通しているのは、紙などに書いて（描いて）表現する点で、そもそもキチンと書き（描き）落とせる力は非常に重要になってきます。

この点については、感覚的にもご理解いただけるかと思います。

選抜ポイント②：見極めポイントはこれ！

見た目の分かりやすさ
論理性（ロジカルな説明）
言葉の選び方、使い方

見極める側の判断基準も当然明確にしておくべきなんですが、筆者が考える基準は上記の3点です。

細かい内容の良し悪しは一旦置いておいて、考え方や伝え方のフレームについて見てあげてください。

そうは言っても難しい人材育成

中小企業白書に掲載された厚生労働省の調査結果によれば、人材育成・能力開発に当たっての課題として、

育成できる人材がいない
育成に時間が割けない

が上位の2大課題としてあります。

これを解決するための一つの手段として、コンサルタントの活用をお勧めしています。

（※自分の宣伝になってしまっていますが(笑)）

コンサルタントは、お客さまの固有の技術に関するプロフェッショナルではありませんが、問題を分析し、課題形成することに関してはプロフェッショナルです。コンサルタントを活用するとはいえ、お願いして完全にお任せにしてしまうのではなく、育成したい人材とともに活動を実施していくことで、問題分析のアプローチや課題形成の軌跡をOJT形式で体験させることが可能です。

さらに、そのコンサルタントが製造業出身であれば、問題分析の質や形成された課題の質をチェックしてもらうこともできます。

その結果、課題形成力の育成と問題解決を同時に達成することができ、延いてはその問題を解決することで企業にも良い影響をもたらします。

おわりに

課題形成は問題解決の入り口で、その後の活動の成果に大きく影響を与える重要な部分です。

育成に掛ける時間にしても、コンサルタントにお願いするにしても、それはいずれも投資ですので慎重な判断が必要でしょう。

一方で、何も行動をしなければ何も始まらないことも事実ですし、これまでと同じやり方の延長で問題解決力および課題形成力を持つ人材の育成ができていけるとも思えません。

何より、経営者にとって最も重要である経営課題の解決にいつまで経っても繋がらないのは大きな機会損失となります。

経営課題の内容の整理、問題解決力や課題形成力の育成を兼ねながらの経営課題解決の伴走支援等、無料相談はいつでも承っておりますので、お気軽にご相談ください。

製造業出身のコンサルタントだからこそできる“経営と現場をつなぐ”伴走支援をお約束します。

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製造業の採用・定着に効く！研修導入の実践ポイント

大原健佑 — Fri, 13 Mar 2026 05:56:17 +0000

「いま製造業の現場では、人材の採用と定着が大きな課題になっています。

求人を出しても応募が集まらない。やっと採用できても、数年どころか数か月で辞めてしまう──そんな声を経営者や人事担当の方から頻繁に耳にします。

この背景には、少子高齢化による労働力不足だけでなく、若手人材の価値観の変化があります。「ただ働くだけ」ではなく「成長できる職場」「安心して働ける職場」を求める傾向が強まっています。

そこで注目されているのが「研修制度の導入」です。研修は単なるスキルアップの手段ではなく、

「育ててもらえる会社」という採用時の安心感
「自分はここで成長できる」という定着への動機付け

この両方に大きく作用します。本記事では、製造業に特化して人材育成を支援してきたコンサルタントの視点から、採用力・定着力の向上につながる研修導入の実践ポイントをお伝えします。

研修が採用に効く理由

研修と聞くと、多くの経営者や現場の方々は「入社後の教育」「スキルを磨くための場」と考えがちです。しかし実際には、研修制度は採用活動の段階から大きな効果を発揮します。求職者が企業を選ぶ際に重要視しているのは給与や待遇だけではありません。「この会社で自分は成長できるのか」「キャリアを積み重ねられるのか」という安心感を得られるかどうかです。そこに研修制度の存在は強いメッセージを放ちます。

たとえば採用説明会で「わが社には新入社員向けの基礎研修や現場力を伸ばすプログラムがあり、入社後も段階的に学び続けられる仕組みがあります」と伝えられたらどうでしょうか。応募者は「この会社は人を大切にしている」「単なる労働力としてではなく、育ててくれる」と感じ、応募への心理的ハードルが下がります。特に製造業は「厳しい現場」「肉体的に大変」というイメージを持たれやすい業界です。だからこそ「人材育成を重視している」という姿勢が他社との差別化につながります。

また、研修制度は採用広報にも直結します。ホームページの採用ページや会社説明資料に「人材育成の体系」を掲載するだけで、応募者に具体的なキャリア像を描いてもらいやすくなります。さらに、実際に研修を受けた若手社員の声や、学びの様子をSNSや動画で発信すれば、「この会社で働いたらこういう経験ができるんだ」というリアルなイメージを伝えることができます。大手企業と比べて待遇面では劣ることがある中小企業でも、「人を大事にし、成長の機会を提供している」姿勢を打ち出せれば、十分に魅力的な選択肢となるのです。

つまり研修は、単なる“教育の仕組み”ではなく、会社のブランドを形づくるものでもあります。求職者の心に「ここなら安心して働ける」「自分を伸ばせる」と感じさせる存在こそが、研修制度の本当の価値なのです。

研修が定着を支える理由

採用に成功しても、社員が早期に離職してしまえば意味がありません。むしろ、採用コストや教育投資を考えれば、早期離職は企業にとって大きな損失です。そこで重要になるのが「定着をどう支えるか」という視点です。研修は、この“定着力”を高めるための強力な仕組みとして機能します。

まず、研修は社員に「成長している実感」を与えます。人は自分の努力が認められ、成果につながっていると感じたときにやりがいを見出します。単調に見える日々の作業であっても、研修の場で知識やスキルが体系化され、自分が一歩前進していると分かれば、仕事に対するモチベーションは大きく変わります。たとえば「安全管理研修で学んだ内容を現場で活かせた」「改善活動のワークで自分の提案が採用された」という経験は、本人にとって小さくても大きな成長体験です。

また、研修は上司や先輩と信頼関係を築く場としても役立ちます。現場でのコミュニケーションは、どうしても業務連絡や指示命令が中心になりがちです。その中で、研修という場は「一緒に学ぶ」「対話する」時間を提供します。上司や先輩が研修での経験を共有し、若手にフィードバックを与えることで、上下の壁が和らぎ、心理的な安心感が生まれます。孤立感を防ぎ、組織の一体感を育む効果は非常に大きいのです。

さらに、研修にはキャリアパスを明確にする役割があります。もし研修が段階的に設計されていれば、「次のステップに進むにはこの研修を受ける」「リーダーを目指すならこの知識を習得する」といった目標を描けます。これは社員にとって将来の見通しを得ることにつながり、安心して会社に留まる理由になります。成長の道筋が見えることで、自分のキャリアを自社に重ねやすくなるのです。

このように、研修は単なるスキルアップの場にとどまりません。成長の喜びを与え、信頼関係を築き、未来への安心を提供する。こうした要素の積み重ねが、社員の定着率を高める大きな要因となるのです。

研修導入の実践コツ

「研修の必要性は分かった。でも実際にどう導入すればいいのか？」と悩む企業は少なくありません。研修はただ用意すれば効果が出るものではなく、導入の仕方によって成果が大きく変わります。ここでは、現場で数多くの研修に関わってきた経験から、実践的なコツをお伝えします。

まず大切なのは、経営層のメッセージをしっかり込めることです。研修の冒頭で「私たちは人を大切にし、成長を支援する会社です」と経営者自らが語るだけで、受講者の受け止め方は大きく変わります。制度が形だけで終わらないためには、この一言が欠かせません。

次に、最初から大掛かりな仕組みにする必要はありません。むしろ小さな規模で始める方が成功します。例えば、特定の部署や少人数を対象に短時間の研修を行い、その成果を確認しながら徐々に範囲を広げていく。この「スモールスタート」のアプローチは、現場の負担を抑えつつ実践性を高められるやり方です。

研修テーマは抽象的であってはなりません。「リーダーシップ」や「マインドセット」といった言葉だけでは、現場には響きにくいのです。それよりも「安全な作業を実現するための手順確認」「品質トラブルを減らすための分析方法」「改善提案を形にするワーク」といった、現場の課題に直結するテーマの方が効果を発揮します。

また、研修は社内と外部講師のハイブリッドで進めるのが理想です。社内のベテラン社員が持つ実践的な知恵と、外部の専門家が提供する最新の知見や客観的視点を組み合わせることで、受講者にとって新鮮でかつ役立つ内容になります。外からの刺激は社員の意識を変えるきっかけになり、内部の共有は実践を根付かせる効果を生みます。

さらに、研修で得られた成果や受講者の声は社内外に発信すべきです。社内報や掲示板で共有することで、他の社員も「自分も参加してみたい」と思うようになり、会社全体の学習文化が育ちます。また採用活動においても、実際の研修風景や参加者の声を発信することが、応募者への強力なアピールになります。

要するに、研修は導入の仕方で成否が決まります。トップのメッセージ、小さく始める工夫、現場課題に基づいたテーマ設定、社内外の知見の融合、そして成果の共有。この一連の流れを丁寧に設計することが、研修を“単なる教育”ではなく“人材戦略の柱”に変えていくのです。

まとめ：研修は「人材戦略の投資」

採用難・離職率の高さに悩む製造業の企業にとって、研修は単なる教育ではなく、採用と定着の両方に効く戦略ツールです。

採用においては「育てる会社」という魅力を発信できる

定着においては「成長実感」「人間関係」「将来の見通し」を提供できる

コストではなく未来への投資として位置づけることで、企業の持続的成長につながる

製造業の現場を知る立場から断言できるのは、「人を育てる会社こそが、これからの時代に選ばれる会社」だということです。貴社でもぜひ、研修を「攻めと守りの人材戦略」として取り入れてみてください。

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製造業コンサルが教える～できる化によって人材育成がスムーズになる方法～

大原健佑 — Mon, 02 Mar 2026 07:31:11 +0000

製造業の現場で人材を育てることは、かつてよりも格段に難しくなっています。若手社員がなかなか一人前になれず、OJTに長い時間を割いているつもりでも成果が出ない。指導する人によって教え方や基準が異なるため、結果としてスキルや知識のばらつきが広がってしまう。さらに熟練者の引退や人員不足によって、長年培われてきたノウハウが失われていく。これは多くの製造業の現場で共通する悩みです。

こうした状況の中で、「もっと効率よく育成できないか」「誰が教えても同じレベルで成長できる方法はないか」という現場の声が上がるのは自然なことです。その解決策として弊社が提唱するのが「できる化」です。この記事では、単なる教育制度の見直しではなく、現場そのものを“人が育ちやすい場”に変える視点を紹介します。

「できる化」とは何か

弊社が提唱する「できる化」とは、属人化したスキルや経験を、誰でも再現できる形に変える取り組みです。言い換えれば、“できる人がやっていること”を仕組み化して、未経験者でも同じように「できる状態」に導くことを指します。

よくある誤解は「マニュアルを作ればできる化になる」というものです。実際には、紙に手順を書き残しただけでは現場ではなかなか使われないということは多くの現場の方が体験済みのことと思います。重要なのは、現場で実際に行動できるように情報を整理整頓し、使いやすくする工夫です。たとえば、工程ごとに写真や図を使ったチェックリストを整備する、動画で熟練者の動きを共有する、判断基準を一目でわかるフローにまとめるなどです。こうした見られるための工夫によって、知識や技術が現場で身につく土台が整うようになります。

できる化は標準化やマニュアル化と似ていますが、「学ぶ人が実際にできるようになるまでを見据えた仕組みづくり」という点で一歩踏み込んだ取り組みといえます。

「できる化」が人材育成をスムーズにする理由

では、なぜできる化が人材育成を加速させるのでしょうか。ここでは、学ぶ側・教える側の両面から、具体的な効果を見ていきます。

第一に、学ぶ側にとって迷いがなくなる点です。
たとえば、製品組立ラインで新人が部品を取り付ける工程を学ぶとき、従来は「先輩の背中を見て覚えろ」といった指導が中心でした。しかし、動作の順番や細かい注意点が言語化されていないため、学ぶ側は「どの順番でやるのが正しいのか」「ネジを締める強さはどれくらいか」といった迷いを抱えがちです。結果として、習熟に時間がかかり、ミスも多発します。
一方、できる化によって「①部品を持つ位置」「②工具の角度」「③確認のタイミング」といった要点が写真やチェックリストで示されれば、学ぶ人は自信を持って取り組めるようになります。

第二に、教える側の負担が減る点です。
ベテランの方ごとに指導内容が違っている、ということはもはや“あるある”です。「ここはスピード重視でいい」と言う人もいれば、「精度を最優先に」と言う人もいる。その結果、新人は混乱し、教える側も「なぜ伝わらないのか」と不満を募らせてしまいます。
できる化を見据えて共通の基準を見出して明文化したところ、誰が教えてもある程度は同じ方向性で指導できるようになり、「言った／言わない」の水掛け論がなくなりました。ベテランは「自分の経験を体系化できた」と納得できますし、新人は「誰に聞いても基本的には同じ答えが返ってくる」安心感を得られるようになります。

第三に、成長の過程を見える化できる点です。
たとえば、作業工程を5段階に区切り、それぞれの工程にチェック項目を設定したとします。「部品の取り扱いが正しくできる」「正しい順番で組み立てられる」「品質基準を満たせる」などです。新人がどの段階まで到達したかが分かるようになるため、指導者は「次はここを重点的に！」と具体的にアドバイスできます。新人にとっても、「昨日より今日できることが増えた」と実感でき、学びのモチベーションが高まります。

こうした仕組みを整えることで、「できる人がたまたま生まれる」のではなく、「誰でも計画的に育つ」環境が実現できます。結果として、育成スピードが上がり、現場全体の安定性も向上するのです。

実践ステップと現場事例

では、実際にできる化を進めるにはどうすればよいのでしょうか。ここでは、代表的なステップと具体的な現場の事例を交えて紹介します。

ステップ1：課題の洗い出し

まずは現場でどこにバラつきやミスが生じているのかを観察してみましょう。同じ製品を作っているにもかかわらず、ラインごとに作業スピードや品質に大きな差が出ている現場を想像してみてください。原因を調べると、「部品を取り付ける順番が人によって違う」「確認の工程を省略してしまう人がいる」といったばらつきが見つかった。ということはっ心当たりがあるのではないでしょうか

ステップ2：ベストプラクティスを抽出・見える化

熟練者の作業を動画で記録し、細かい手順やチェックの仕方を分析してみます。その中で「あっ！そういうやり方でやってるんだ！」というような、たとえば「ネジを締める順序を変えるだけで不良が出にくくなる」といったコツが見つかる、なんてこともあると思います。それを基準手順として採用し、さらに、作業台の前に写真付きチェックリストを貼り出し、誰でも見ながら作業できるように見せ方を工夫しましょう。

ステップ3：現場で試行・改善

新人にチェックリストを持たせて作業してもらったものの、「チェック項目が多すぎて使いにくい」という声が出ることもしばしばあると思います。そこで、重要度の低い項目は削除し、「ここだけ守れば最低限の品質が保てる」という5項目に絞り込みました。実際には、“絞り込む”というより“まとめあげる”という表現の方が適していると思います。それまでに積み上げられてきたルールを簡潔にまとめ直すのです。そうすることで、新人も負担が少なくチェックリストを使えるようになります。余談ですが、「ルールを減らす」ことは優れた技術者やリーダーが行うべき重要な仕事のひとつです。

ステップ4：定着と見直し

できる化を意識した仕組みの導入から数か月後、同じ個所でのバラツキやミスの発生件数は減少していることと思います。また、新人が一通りの作業ができるまでにかかる期間は、従来の期間から短縮されていることでしょう。定期的にチェックリストを見直し、工程変更や改善のたびにルールを増やし過ぎず更新することで、見られるチェックリストになっているため形骸化せずに機能し続けるはずです。

こんな例もあります。できる化を進める過程で「教える側の人材育成」にも効果があったお話です。自分のやり方を言語化・可視化する過程で、ベテラン自身が「なぜこの手順が良いのか」を再認識できる、あるいは別のベテランのやり方を改めて知ることで技術を再確認でき、指導スキルも向上したのです。結果として、新人だけでなく組織全体の育成力が底上げされました。

組織力向上には教える側のレベルアップも不可欠であることを忘れてはいけません。結局はこのようなできる化の取り組みが組織力を向上させるのです。

まとめと次の一歩

人材不足や世代交代が進む中で、属人化を放置することは組織にとって大きなリスクです。「できる化」は、そのリスクを乗り越え、人材育成をスムーズにする有効なアプローチです。

ポイントは、一度に大掛かりな改革をしようとしないこと。最初は「一つの工程を選んで見える化してみる」ことから始めてください。その小さな取り組みが、現場全体の育成力を高める第一歩になります。

いま現場で「人を育てるのが難しい」と感じているなら、ぜひできる化を実践し、育成の仕組みを変えていきましょう。

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製造業リーダーに求められる「できる化」の力

大原健佑 — Tue, 30 Sep 2025 06:11:25 +0000

「マネジメント能力」「指導力」「リーダーシップ」。

製造現場で働くリーダー層にとって、これらを頭の中で理解しておくことより、実際に人を動かし、改善を進める力こそが求められます。

つまり、机の上だけの理論ではなく、現実の世界を変えていく力が大切なのです。

そのカギとなるのが「できる化」です。

つまり、現場の人たちが「これなら自分でもできる」と思える状態に導くことこそ、リーダーが果たすべき役割なのです。

本記事では、この「できる化」という視点から、製造業のリーダー層に必要な力を説明していきます。

「できる化」のポイント1「具体化する」

現場では「問題がある」「改善しなければならない」と言葉が飛び交います。しかし、それだけでは実際の行動には結びつきません。

人は抽象的な言葉を聞くと、頭では理解したつもりになってしまう生き物です。

たとえば「5Sをやろう」と声をかけても、何をどう始めればよいのかが不明確であれば、誰も手を動かせません。

逆に、「この棚の不要品を捨てよう」「床をきれいに拭いてみよう」と具体的に指示を出せば、現場のメンバーはすぐに行動できます。

つまり、改善を進めるためには、抽象的なスローガンだけではなく、現場の人が”今日からできること”に落とし込む必要があります。

リーダーの役割は、問題を語ることでも、理想像を描くことだけではありません。目の前の人が「できる」と感じられる具体的なコトを示すこと。これこそが現場を生き生きと動かす力です。

「できる化」のポイント2「準備する」

「できる化」とは単に指示を細かくすることではありません。現場の人たちが自ら行動できるように、知識や方法、環境を整えることも意味しています。

たとえば、新しい技術開発が必要だと感じても「開発しよう」と言うだけでは進みません。「まず小規模な実験を試してみよう」と提案した方が現場は動き出します。グラフの描き方や一覧表の作り方、WBSの書き方を具体的に示すと、「自分にもできる」という感覚が生まれます。さらに必要な道具を用意したり、作業時間を確保することも「できる化」なのです。

経営資源（ヒト、モノ、カネ）や時間などを準備しなければ、できる状態は作れません。

「できる化」とは知識を与えるだけではなく、それをどう使えばよいかを具体的に示し、実際に行動できる状態に変えることです。

リーダーに必要なのは、大きな号令だけではなく、この小さな「できる化」を日常的に積み重ねていくことなのです。

なぜ「できない」のかを解きほぐす

人が行動に移せない背景には、さまざまな理由があります。

知識が足りない、やり方が分からない、一人では取り組めない、やっても効果がなさそうに見える、周囲から反対されそうだと感じる。

こうした要因が積み重なれば、動けなくなるのは当然です。

ここでリーダーに必要なのは「なぜできないのか」を一つひとつ、ていねいに解きほぐす力です。

たとえば、知識不足ならば教える、やり方が分からないなら見せる、一人でできないなら協力体制を整える、効果が見えないのであれば小さな成果を一緒に確認して自信を育てる、反対が予想されるならば事前に関係者と対話し理解を得る。

このようにして「できない理由」を取り除くことが、「できる化」の大切なプロセスです。リーダーは単に指示をするだけでなく、行動に至るまでの障害をなくすサポーターの役割も担っているといえます。

「できる化」が人材育成にもつながる

知識を伝えること自体は重要ですが、それだけでは人は変わりません。

学んだことを実際の業務で使い「これならできる」と体感することで初めて自信が芽生え、成長につながります。

「できる化」は、そのためのつなぎのフェーズです。

この「自分にもできた」という経験は新しい挑戦への意欲を高め、成長を加速させます。

さらに「できる化」を通じて改善活動が定着すれば、組織全体の主体性やモチベーションも向上します。

つまり「できる化」とは改善を進めるための手法であると同時に、人材育成のための実践的なアプローチでもあるのです。

リーダーによって「できる化」が徹底されている現場では、人はどんどん育っていきます。

問題を正しく捉える「再定義力」と「できる化」の関係

優れたリーダーは、与えられた問題をそのまま解決しようとはしません。まず、「本当に解くべき問題は何か」を問い直します。これが「問題の再定義力」です。

たとえば「会議が長い」という問題に対して、会議時間を単純に短縮しても現場の混乱を招くだけかもしれません。この現象は多くの製造現場でも見られます。本質的な問題が「意思決定の遅さ」や「情報共有の不足」にあるならば、打つべき手はまったく異なるのです。

参考記事：
「問題解決が上手な現場の「再定義力」」という
https://gemba-c.co.jp/the-power-to-redefine-on-site/

この「再定義力」は、「できる化」と密接に関係しています。

問題の本質を見誤ったまま「やろう」と声をかけても、現場は何をすればよいか分かりません。

しかし、問題を再定義し、「本当に解くべきこと」を明確にしてから具体的な行動に落とし込めば、現場は動き出します。

つまり、「再定義力」で問題の核心を捉え、「できる化」で現場が行動できる状態に変える。この二つが両輪となって改善が実現していくのです。

「できる化」は0→1(ゼロイチ)を生み出す

「行動でのみ現実が変わる」

日々、製造業のさまざまな現場で指導していると、このシンプルな原理原則を忘れてしまっている組織も多いと感じられます。

冒頭でも述べましたが、「できる化」は机上の空論で終わらせません。それは現実の状況に変化を起こす力です。

どんなに優れた改善案でも、計画書の中だけに留まっていては何も生まれません。

人はついつい計画を立てただけで満足してしまう生き物です。しかし、現場の人が「これなら自分にもできる」と感じて実際に一歩を踏み出したとき、初めて0が1に変わります。

この小さな一歩こそが、ゼロから何かが生まれる瞬間です。

何度も繰り返しますが「できる化」とは理想を語ることではなく、現実を動かすことです。

そして、一度動き出した現場は、次第に自らの力で改善を回し始めます。最初の1を生み出すことが、やがて2にも3にもつながっていくのです。

「できる化」はリーダーの独りよがりではない

「できる化」を進める上で重要なのは、それがリーダーの思い込みや押し付けではないということです。

リーダー自身の経験や能力を基準に「簡単だ」と判断してしまいがちです。しかし、現場には見えない制約や不安があるかもしれません。時間が足りない、道具が使いにくい、他部署との調整が必要……。

こうした現実を無視した「できる化」は、形だけの指示に終わります。

実際に、多くの製造現場を見てきた中で、リーダーが「簡単だと思っていた」ことが、じつは現場では大きな負担になっているケースも何度も目にしてきました。

だからこそ、リーダーには現場に立ち、現物を見て、現実を知る「三現主義」の姿勢が欠かせません。

「できる化」ができるリーダーが増えると、組織はどう変わるか

「できる化」ができるリーダーが現場に増えていくと、組織全体に大きなポジティブな変化が生まれます。

まず、現場の主体性が高まります。

「自分にもできる」という経験を重ねることで、従業員は、受け身ではなく、自ら考え、動くようになります。指示待ちの組織から、自走する組織へと変わっていくのです。

次に、改善のスピードが上がります。問題が起きたとき、「どうすればいいか分からない」と立ち止まるのではなく、自ら考え、「まずこれを試してみよう」と具体的な行動がすぐに始まります。小さな改善が素早く積み重なり、やがて大きな成果へとつながります。

さらに、「できる化」を通じて成功体験を積んだメンバーは、次第に自信を持ち、より難しい課題にも挑戦するようになるでしょう。「できる化」の文化が浸透すると、組織全体の問題解決力が向上します。

抽象的な議論に時間を費やすのではなく、具体的な行動を協力して積み重ねていける組織は強いです。

そんな強い製造現場を作りたいと思いませんか？

まとめ:リーダーの役割「できる化」

「できる化」のポイントをまとめます。

抽象的な指示ではなく、「今日からできること」に具体的に落とし込む
必要な経営資源（ヒト・モノ・カネ）を準備する
問題の本質を見極める「再定義力」と組み合わせる
机上の空論ではなく、現実に0→1の変化を起こす
リーダーの思い込みではなく、現場の実情を三現主義で把握する
「できない理由」を一つひとつ丁寧に取り除く
小さな成功体験を積ませ、自信と主体性を育てる

「できる化」を意識したリーダーシップは、組織に持続的な成長をもたらし、現場を強くします。いつまでも強いリーダーシップで組織を引っ張ろうとすると疲れるばかりか、リーダーに依存した弱い組織ができあがります。

抽象的な能力論に悩む必要はありません。目の前の人に「これならできる」と思ってもらうこと、それこそがリーダーに求められる最も実践的な力なのです。

現場を動かす力は、特別な才能や派手なリーダーシップではなく、「できる化」を積み重ねる日々の実践にあります。

あなたの現場では、抽象的な指示にとどまっていることはないでしょうか？かけ声だけでいつまでも問題の解決が先延ばしされていませんか？

弊社では製造業向けにコンサルティングや研修を行っていますが、常に大切にしているのは「知識を伝える」だけでなく「できる化」につなげることです。

学ぶだけで、現実を変えなければ意味はありません。

具体的な「できる化」のサポートによって多くの現場を変えてきた弊社のノウハウが必要であれば、ぜひご相談ください。

ぜひ、強い組織、強い製造現場を作っていきましょう

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まじめな現場リーダーほど「与えられた問題」の罠にはまる

大原健佑 — Mon, 26 May 2025 12:57:36 +0000

こちらの記事「問題解決が上手な現場の「再定義力」でも解説しましたが、問題解決が上手な現場と、下手が現場があります。

そして、問題を解決し、成果につなげていくためには「問題の再定義」が欠かせないことも解説しました。

では、そもそもなぜ、多くの製造業の現場リーダーでは、まじめに努力しているにも関わらず、いつまでも問題解決が苦手なのか？

今回の記事では、ちょっと違った角度から、問題解決が苦手な人へのヒントをお届けします。

問題解決が苦手な人が増えるわけ

まず、なぜ問題解決が苦手な人が多いのでしょうか？それにはさまざまな理由があります。

理由1．学校教育が生み出す「問題を疑わない思考」

多くの現場リーダーは、小学校から大学まで一貫して「与えられた問題を正確に解く」訓練を受けてきました。

当然、問題は正しいものとして、疑うことはありませんでした。

学校のテストでは、問題の適切さを疑う生徒ではなく、与えられた問題に対して正確な解答を迅速に導き出せる生徒が評価されます。

たとえば、算数の文章題が「りんごが8個あって5個取ると何個残るか」と聞いてきたとき、「なぜりんごを取るのか？」「取ったりんごはどうするのか？」などと問うことは求められていません。ただ「3個」と答えることだけが正解とされます。

この事実自体を批判したいわけではありませんが、こうした教育環境で過ごすことで、私たちの脳は「問題を疑わず、解を求める」思考回路が強化されてしまいます。特に「まじめ」で「優秀」な生徒ほど、この思考パターンが強固に形成されると考えられます。

理由2. 組織文化が強化する「指示待ち体質」

多くの日本企業では「言われたことをきちんとやる」という姿勢が評価される傾向があります。指示に疑問を挟むことが秩序を乱す人、生意気な人と捉えられることもあります。

たとえば、上司から「歩留まりを5%上げてほしい」と指示されたとき、なぜ5%なのか、そもそも歩留まりが問題なのか、と問うことは、多くの現場ではタブーとされます。むしろ、すぐに対策を打ち出せる人が「仕事ができる」と評価されていたのです。

また、人口増加とともに市場が拡大し、大量にモノを作ることで業績が伸ばせ
た時代のものづくり業界では「上意下達のピラミッド型組織」が最適とされました。

いずれにせよ、こうした組織文化の中で長年過ごすことで、与えられた問題をそのまま解く習慣が、さらに強化されていくでしょう。

理由3. 「やった感」を求められる「短期的成果主義」

四半期ごとの業績評価や短期的な成果が求められるような環境では、とにかく何かアクションを起こすことが重視されがちです。やった感が求められ、立ち止まって問題を考え直す余裕は贅沢と見なされることもあります。

製造業以外の現場でも同じことが起きているようです。

ある小売店では、月次の売上目標未達が続いたとき、なぜ売上が伸びないのか、という本質的な問題を深く考える前に、とりあえず「特売セールを実施する」「店員の接客研修を増やす」などの対策を打たなければ、上からの評価が下がるそうです。

実際には、商圏人口の減少、消費トレンドの変化への未対応というような根本的な問題があっても、その分析をしない限り、付け焼き刃の対策しかできません。

さらには、責任者が着任してから比較的短期間で退任して次のキャリアに進んでいくような組織では、自身の任期に成果が出にくいことには取り組まなかったり、キャリアに傷がつかないよう、思い切った行動を取りたくない、といった「事なかれ主義」に陥りがちな点も、短期成果主義を助長する一因と言えそうです。

問題解決が苦手な人が増える理由を3つ紹介しました。

問題に正解することと、解決することは違います。このことを改めて認識した上で、問題に向き合っていきたいですね。

間違った問題対応5つの型

次に、製造業の現場で、具体的にどのような不適切な問題対応がされているか、5つの型で見ていきます。

「とりあえず対策」型
　原因分析をせず、すぐに対策を出すパターン。例：営業成績が下がったので「とにかく訪問件数を増やせ」と指示。じつは競合との差異が分かりにくかったのが本当の問題だった。
「数字だけ追いかける」型
　表面的な数値目標だけに集中するパターン。　例：顧客対応時間の短縮だけを目指した結果、顧客満足度が下がり、かえって再問い合わせが増加。「一回で解決する」ことの方が大事だった。
「過去の成功にこだわる」型
　過去にうまくいった方法を、状況が違うのに同じようにあてはめるパターン。　例：前の工場では整理整頓で効果があったが、新しい工場では設備の古さが問題だった。
「人のせいにする」型
　特定の人や部署を責めて、本当の原因から目をそらすパターン。　例：品質問題をオペレーターの技術力不足のせいにしたが、じつは工程後の確認方法が属人化しているためバラバラだった。
「専門家に任せきり」型
　外部の専門家に丸投げして、現場の知識を活かさないパターン。　例：高額なコンサルタントのアドバイスを受け入れたが、職場の特徴に合わず混乱した。現場のスタッフ自身が考える方がましだった。

思わず「あるある」と思う人も多いはずです。「共通言語」として「なぜこの投資が必要か」「なぜこの余裕が重要か」を説明するときに役立つでしょう。

「問題を疑わずに解決する」3つのデメリット

問題を疑わずに、再定義せずに解決しようとすることには、さまざまなデメリットがあります。

成長の機会を逃す
問題を深く考え直すプロセスは、組織が学び成長するチャンスです。これを省くと、大切な学びの機会を失います。　問題への対処と考えるか、問題への対処をチャンスと捉えるか、です。組織文化と大いに関連します。

問題が繰り返される
　問題をそのまま解こうとすると、一時的に良くなっても根本解決にならないことが多いです。頭痛薬を飲んでも、本当の治療にはならないのと同じです。　表面的な対応しかしないケースでは、同じ問題が何度も起きます。クレーム対応をいくら素早くしても、製品自体の欠陥を直さなければ、クレームはむしろ増えていきます。

コストがかかり続ける
　間違った問題を解くと、お金や時間のムダを生みます。たとえば、不良品を見つける機械を買ったけど、じつは材料の質が悪かっただけというケースのように。　また、チームメンバーが疲れる、といったメンタルコスト（精神的なコスト）も見逃せません。間違った対策は現場の徒労感を生み出します。

問題を疑う勇気を持とう

まじめな現場リーダーほど「与えられた問題をそのまま解こうとする」傾向がありますが、それは必ずしも最善のアプローチではありません。

ときには立ち止まり、問題そのものを疑う勇気を持つことが、真の問題解決への第一歩となります。

問題を再定義する習慣を身につけることで、あなたの現場はより本質的な課題に取り組み、持続的な改善を実現できるようになるでしょう。

明日から、与えられた問題に直面したとき、まずは「この問題は本当に解くべき問題か？」と自問してみてください。

具体的な問題解決の方法は、こちらの記事「問題解決が上手な現場の「再定義力」（★リンク）で解説しましたので、ぜひお読みください。

また、問題解決上手な製造現場づくりについての伴走型サポートについては、弊社へご相談ください。

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問題解決の専門家であるコンサルタントが思う、問題解決が上手な現場の「再定義力」

大原健佑 — Mon, 26 May 2025 12:57:34 +0000

問題を解決しようと努力しても成果が出ない。そんなとき、どう考えて、何を実行すればいいのでしょうか？

やみくもに努力して期待された成果を出せるほど、多くの製造業の状況は甘くはないでしょう。

事実、問題解決が上手な現場と、下手な現場があります。そして、問題解決が上手な現場には、問題の再定義が得意な現場リーダーがいます。

この記事では、「正しい課題設定に必要なのは、問題の“再定義”である」という視点から、課題形成の本質について考察し、問題に直面したとき、優れた現場リーダーは何をやっているのかを解説します。

関連記事：
なぜ、問題解決が苦手なリーダーが生まれるのか、というテーマについては「まじめな現場リーダーほど「与えられた問題」の罠にはまる」をお読みください。。

多くの現場リーダーが陥りがちな罠

たとえば、ある部品メーカーでは「会議が長すぎる」ということが問題視されました。

そこで「よし、会議時間を20%削減しよう」と、会議時間を短縮する解決策が実施されました。

しかし、現場の不満も高まり、手戻りが増えるなど混乱が生まれました。

これは、問題の定義があいまいなまま対応したことによるミスと考えることができます。本質的な問題は「会議が長すぎる」ことではなく「意思決定の遅さ」や「情報共有の不足」だったからかもしれないからです。

このように、与えられた問題をそのまま解決しようとして失敗するケースは数多くあります。

現場リーダーがやるべき3ステップ

次一方、できる現場リーダーは、このように考えます。

「本当に解くべき問題は何か？」

つまり、問題の本質を捉え直すために、問題の再定義をします。

もし効果的に問題を解決したいときは、次の3ステップを意識してください。

問題を受け取る：与えられた問題を明確に把握する
問題を再定義する：その問題の本質を見極める
課題に変換する：その問題を具体的な行動計画に落とし込む

重要なのは、ステップ1から3へ直行せず、必ずステップ2の「問題の再定義」を行うことです。

問題を再定義する4つの具体的方法

現場リーダーとして、あなたが明日から実践できる問題の再定義方法は以下の4つです。

1．現場に立ち、多角的に情報を集める
現場観察（3現主義）です。デスクに座って考えるのではなく、実際の現場を観察し、関係者に話を聞きましょう。「不良が多い」という問題も、現場を見れば「作業手順の中で一部属人化している作業で発生している」「前後の工程に対してタクトタイムが短く確認時間が取れていないため1回当たりの不良発生数が多い」など、不良を発生させてしまう問題と、発生した不良にすぐ気が付くことができない仕組みの問題とに分解できるかもしれません。

2．具体的な数字とデータを集める
「残業が多い」という問題も、「どの部署で」「どの時間帯に」「どの業務で」「何件」発生しているかのデータを集めれば、本質が見えてきます。

数字が明確でない、あいまいな現状からあいまいな理想を目指しても、芯を食った改善はできません。

また、統計データも活用しましょう。数字が物語っていることを正面から見つめてみましょう。

3．問いの立て直しを習慣化する
すぐれた現場リーダーは、常識を疑うことを得意としていて、次のような問いかけを習慣化しています。

「本当にそれが問題なのか？」
「ほかに考えられる原因はないか？」
「この問題は誰にとっての問題か？」
「そもそも、この現象はなぜ起きているのか？」

また、いわゆる「なぜなぜ分析（5 Whys）」も有効です。
問題が起きた理由を「なぜ」と5回問い続けることで、表面的な現象から根本原因に迫ることができます。

例：
1.なぜ納期遅れが起きるのか？→作業が間に合わないから
2.なぜ作業が間に合わないのか？→突発的な修正が入るから
3.なぜ突発的な修正が入るのか？→初期の仕様確認が不十分だから
4.なぜ仕様確認が不十分なのか？→顧客との打ち合わせ時間が短いから
5.なぜ打ち合わせ時間が短いのか？→スケジュール管理に問題があるから

4．チームで問題を見直す
一人で考えるのではなく、チームメンバーと問題を議論しましょう。「この問題の本質は何だと思うか？」と問いかけることで、リアルで多様な視点から問題が見えてきます。

現場リーダーの皆さんは、このような仮説・検証プロセスを取り入れて、問題を正しく捉えてください。そして、せっかくの努力を成果につなげていきましょう。

再定義した問題から具体的な課題へ

問題の本質が見えたら、いよいよ、それらを行動計画（＝課題）に落とし込みます。

具体的には、
・具体的かつ測定可能な目標を設定する
・誰が、いつまでに、何をするか、優先順位を含めて明確にする
・チームメンバーに目的と理由を共有する
という作業を行います。

これにより、今までは、

「不良率が高い」→「検査を厳しくしよう！」

などと、的外れで意味のない問題解決策を打ち出していた現場でも、

「不良率が高い」という問題の本質を「特定工程における設備の老朽化による精度低下」と再定義し、「来月末までに設備Xの精度を○○%向上させる」という何をやるべきかが明確、かつ成果につながる課題に変えることができます。

問題の再定義を行うことで、課題の本質にぐっと近づくことができるのです。

明日からあなたができること

現場リーダーとして、あなたが問題に直面したとき、すぐに解決しようとするのではなく、まず立ち止まって問いかけてみましょう。

「この問題の本質は何か」
「本当に解決すべきことは何か」
「データや現場の声は何を語っているか」
「何を目的にすべきか」

問題→再定義→課題化という新しいアプローチを実践することで、あなたの現場はより効果的に問題を解決できるようになります。明日から、与えられた問題をそのまま解くのではなく、一度立ち止まって本質を見極める習慣をつけてください。

問題を再定義するための知見と客観的な視点を提供します

正しく問い直す力。問題を深く見る力。そのスキルが、貴社の未来を変える第一歩となりますが、一人で悶々と考えていただけではその力を養うことは難しいかもしれません。

自走して考えられる現場リーダーもいるでしょう。

しかし、伴走してくれる人がいることで、能力を開花させる現場リーダーもいます。

弊社では、正しい課題設定の支援も行っています。取り組んでいる問題解決方法が正しいのか、従業員に問題の再定義について教えたい、などの希望がございましたら、遠慮なくお問い合わせください。

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製造業における人材の問題と課題〜効果的な人材確保の方法〜

大原健佑 — Mon, 08 Jul 2024 02:42:59 +0000

近年、製造業に限らず多くの業界で深刻な人材不足に直面しています。日本国内では少子高齢化が進行し、労働人口の減少が顕著となっていることもその背景にありますが、特に若者を中心に製造業への関心が薄れている現状は深刻です。

この記事では、製造業が直面する人材確保の問題を克服し、未来を見据えた持続可能な成長を実現するためには、どのような対策が必要なのか、製造業における人材確保の現状と課題を整理し、具体的な解決の方向性として以下の3つのアプローチを紹介します。

＞＞人が育つ！離職しない！中小製造業の人事評価制度を作成する４つのポイント

と合わせてご覧いただけると、人材育成も年と現実的な施策の両面を押さえることができます。

製造業の人材確保の現状と課題

日本の製造業は、長年にわたり国内経済の柱としての役割を果たしてきました。しかしながら、現代の労働市場では、特に、新卒採用の減少や中途採用の難しさが顕著となっており、これは製造業にとって深刻な問題と言えます。まず、製造業の人材確保に関する現状と課題について詳しく見ていきましょう。

1. 新卒採用の減少

製造業はかつて、新卒者にとって安定したキャリアパスとして非常に人気がありました。しかし、近年では若者が製造業を避ける傾向が強まっています。その背景には、長時間労働や肉体労働のイメージが影響しています。デジタルネイティブ世代は、オフィスワークやIT関連の仕事に魅力を感じることが多いようです。さらに、ITやサービス業に比べて製造業の初任給や昇給率が低いことも、新卒者が製造業を敬遠する一因となっています。

2. 中途採用の難しさ

新卒採用だけでなく、中途採用も製造業にとって大きな課題です。経験豊富な人材は他業界でも高く評価され、高待遇の業界に流出するケースが多く見られます。また、製造業が求める専門技術と、転職市場に出回るスキルセットが一致しないことも多く、これが採用の障害となっています。さらに、製造業特有の職場文化に馴染めず、他業界からの中途採用者が定着しないことも問題です。

3. 他業界の魅力と製造業の魅力不足

IT業界やサービス業界の急成長に伴い、これらの業界が提供する柔軟な働き方や高い給与、クリエイティブな仕事環境が若者にとって魅力的に映っています。一方、製造業はその魅力をうまく発信できていない企業が多いです。高度な技術ややりがいのある仕事が多いにもかかわらず、デジタルマーケティングの活用が遅れており、若者へのアピールが不足しています。

4. 労働環境の課題

製造業の労働環境には、改善すべき点が多くあります。納期の厳守や生産ラインの維持のために長時間労働が常態化しており、これが従業員の負担となって離職率を高めています。また、安全管理が徹底されていない場合、労働災害のリスクが高くなります。安心して働ける職場環境を提供できないことが、人材の定着を妨げています。さらに、キャリアパスが不明確で、特に技術職から管理職への昇進の道が不透明だと、若者のモチベーションが低下します。

製造業の人材育成の課題

製造業の現場では、人材育成も大きな課題となっています。優秀な人材を採用しても、適切な育成が行われなければ、その人材は十分に力を発揮できません。現場が忙しく、育成に割く時間が限られていることが一因です。特に中小企業や人員が少ない現場では、新人の育成が後回しになりがちです。

また、指導者側の育成スキルも重要です。しかし、体系的な教育方法や効果的な指導技術が不足していることが多く、指導の質にばらつきがあります。正式な教育プログラムや研修制度が整備されていない企業が多く、OJT（On-the-Job Training）に頼ることが多いです。さらに、教育の効果を定量的に評価する基準が整備されていないため、育成の進捗を把握しにくく、改善点が不明確になることがあります。

これらの課題を解決するためには、いくつかのアプローチが考えられます。まず、育成時間の確保です。生産計画に育成時間を組み込み、計画的な新人教育を実施することが重要です。次に、指導スキルの向上です。ベテラン社員や管理職への指導スキル研修を行い、教育方法を改善することが必要です。また、教育プログラムの整備も重要です。体系的な教育プログラムを整備し、新人が段階的にスキルを習得できる環境を整えることが求められます。最後に、効果測定の導入です。教育の効果を定量的に測定し、育成の進捗を把握して改善点を明確にすることが必要です。

人材育成の課題にばかり着目しない

しかしながらそういったことができないことが現状でしょう。

弊社は、人材の問題を解決するために、ただ人に注目するだけでは不十分だと考えています。たとえば、コミュニケーションに課題があるとして、傾聴や目標設定などのソフトスキルの研修を設けたり人事的施策を講じたりしても、本人に学ぶ意思がなければ意味がありませんし、そうした意思に関して言えば、他人を完全にコントロールすることはできません。そのうち、従業員各個人の性格や世代の問題に言及するうちに、解決の糸口が見つからなくなることもあります。

「どうやったら従業員を育成できるか」ばかりを考えるのも限界があります。「自主的に勉強してほしい」「前向きに仕事をしてほしい」「もっと成長意欲を持ってほしい」といった期待は、経営者側の過剰な期待であり、相手の人生に対する問題でもあります。こうした期待に応えてくれないと、期待する側としてはストレスが溜まるだけです。

それよりも、「従業員に具体的に何をしてもらいたいか」「経営をより良くするために何をすべきか」を明確にすることが重要です。これにより、従業員に具体的な行動指針を示すことができ、経営者としての役割を果たすことができます。

それでは、これまでに弊社が支援してきた中で活動が活発になった事例を踏まえ、どのように視点を転換したのか、解決のヒントとして現実的で実現可能な3つのアプローチをご紹介します。

人材の課題の解決策①：働きやすい職場づくりと自動化

製造業における人材確保の課題を解決するための一つのアプローチとして、「働きやすい職場づくり」と「自動化」の推進が挙げられます。これにより、従業員の負担を軽減し、職場の魅力を高めることができ、結果的に人材が定着しやすい職場を作ることができます。以下に、具体的な取り組みとそのメリットについて詳しく解説します。

1. 作業改善と単純作業への置き換え

働きやすい職場を実現するためには、まず現場の作業改善が必要です。特に、単純作業を見直し、自動化できる部分を機械に置き換えていくことが重要です。

現場の作業プロセスを詳細に分析し、ムダな動作や重複した作業を排除することで、作業効率が向上し、従業員の負担が軽減されます。さらに、単純で反復的な作業は自動化技術を活用して機械に任せることにより、従業員がより創造的で高度な業務に集中できるようになります。これにより、作業の正確性と効率も向上します。ここで言う機械とは、数千万円も明かるような大型のものでなくても良いです。ちょっとした作業をラクにする数万円で製作できる道具でも良いですし、自前で製作できる治具でも良いです。

作業プロセスの詳細な分析については、こちらの記事を参考にしてください。

＞＞製造業の生産管理の問題をあぶり出す～業務プロセス図の描き方の基礎～

2. 自動化の進展とそのメリット

昨今のセンシング技術やロボット技術の発展によって、自動化技術の導入による多くのメリットが期待されています。

第一に生産性の向上が挙げられます。自動化によって作業のスピードと精度が大幅に向上し、生産ラインの稼働率が上がることで全体の生産量が増加します。また、コスト削減にも大きな効果があります。自動化されたシステムは、労働コスト（人的コスト）の削減に寄与し、機械が長時間稼働や高負荷作業を安定して行うため、人間の手を必要としなくなります。

さらに、自動化によって品質の向上も実現できます。機械による作業は一貫性が高く、人為的なミスが減少するため、製品の品質のばらつきがなくなり、不良品の発生率が低下します。最後に、従業員の負担軽減というメリットもあります。重労働や危険作業を機械が代行することで、従業員の身体的・精神的負担が軽減され、労働環境が改善されます。これにより、従業員のモチベーションや定着率も向上します。

自動車部品製造工場の作業効率化と人材確保の成功例

ある自動車部品製造工場では、部品の組み立て作業に多くの時間と労力がかかり、特に反復的な組み立て作業が従業員に大きな精神的負担を強いていました。その結果、離職率も高くなってしまっていました。この問題を解決するために、この工場では組み立てラインにロボットアームを導入し、作業の一部の自動化を進めました。ロボットが部品を正確かつ迅速に動かすことで、人間の作業負担が大幅に減少しました。

このロボットの導入により、組み立て作業の効率が大幅に向上し、組み立てに係る時間ベースで生産性が30%アップしました。結果として、作業環境が改善され、組み立て作業に従事する従業員の離職率が低下し、新たな人材の採用にも以前より苦労することがなくなっています。

人材の課題の解決策②：経営課題への着目

製造業における人材育成の課題を解決するためのもう一つのアプローチは、上述した通り人材育成だけに注目せず、経営課題に着目することです。経営課題を見据えた改善を進めることで、人材育成に過度に依存せずに生産性向上と人材確保の両方を達成することができます。以下に、具体的な取り組みとそのメリットについて詳しく解説します。

1. 経営課題の特定と優先順位付け

まず、経営課題を明確にし、それらに優先順位を付けることが重要です。これにより、組織全体の目標に基づいた戦略的な改善が可能になります。

経営課題を特定するためには、外部環境の変化を認識し、自社の強みや弱みを客観的に理解した上で、これから向かう方向性を決める必要があります。このプロセスには、現場の観察や従業員との対話、データ分析が含まれます。ブランディング、自社商品開発、技術開発、展示会への出展、などなど、あらゆる方向性が考えられますが、一度にすべての課題を解決することは難しいため、影響の大きさや緊急性に基づいて優先順位を付けることが求められます。

2. プロジェクトの立案と実行

経営課題が特定されたら、それに基づいたプロジェクトを立案し、実行します。例として、特に製品開発プロセスの見直しに焦点を当てて取り組むことを想定してみます。

まず、製品開発プロセスを詳細に分析し、ムダな手順やボトルネックを排除することが重要です。こうした考察をしながら、新たな製品開発プロセスを構築することにより、全体の効率が向上します。次に、プロセスの改革を実行するためのプロジェクトを計画し、段階的にタスクを実行します。

製品開発プロセスの改革については、こちらの記事も参考にしてみてください。

>>設計・開発領域でムダを見つける製造業コンサルタントの視点

また、プロジェクトマネジメントに関しては、以下の記事も参考になさってください。

＞＞製造業がPM手法を活用する5つのメリット

＞＞プロジェクトマネジメント研修【実施記録】

3. 人材育成の一環としての経営課題解決

経営課題の解決プロジェクトを通じて、人材育成を同時に進めることができます。これにより、現場の従業員に実践的なスキルを身につける機会を提供できます。

プロジェクトに従業員を参加させることで、実践的なトレーニングの場が提供され、理論だけでなく実際の業務での問題解決スキルも習得できます。また、経営課題の解決にはチームでの協力が不可欠なため、プロジェクトを通じてチームワークやコミュニケーションスキルを強化することもできます。

また、経営課題に着目することで、短期的な成果だけでなく、長期的な効果も期待できます。

経営課題を解決することで持続的な成長が可能になります。たとえば、プロセスの改善やコスト削減が進むことで、長期的な競争力が強化されます。また、経営課題の解決に従業員が参加することで、会社へのエンゲージメントが向上します。従業員が自身の成長を実感し、会社の成功に貢献する意識が高まるのです。

経営課題を解決しながら人材育成もできる。これが理想的な取組なのではないでしょうか。

4. 機械部品メーカーの製品開発プロセス見直しの事例

ここでは、製品開発プロセスの見直しによって生産性向上を達成した具体的な事例を紹介します。

ある機械部品メーカーでは、製品開発プロセスが複雑で、承認やチェックなど多くの手順が重複していました。このため、開発期間が長くなり、開発コストも増加していました。そこで、経営陣は製品開発プロセスの見直しを決定しました。

まず、全体のプロセスを可視化し、各手順の効率を評価しました。その結果、いくつかのムダな手順が発見され、これらを削減することにしました。また、開発チームのコミュニケーションを改善し、情報共有のスピードを上げるためにデジタルツールを導入しました。

この見直しの結果、製品開発の期間が20%短縮され、コストも15%削減されました。さらに、開発チームの連携が強化され、品質の向上にも繋がりました。この結果、会社全体の生産性が向上し、競争力が強化された事例があります。

実際の業務改善の進め方については、こちらの記事も参考にしてみてください。

＞＞中小製造業の業務改善の進め方②～ECRS～

＞＞ワークフローを改める！～業務再設計の6つのステップ～

人材の課題の解決策③：5Sの徹底

製造業における人材確保と定着率の向上には、職場環境の改善が不可欠です。そのための有効な手法の一つが「5S活動」です。5S活動は、職場の整理・整頓・清掃・清潔・躾の5つの要素からなる改善活動で、職場の効率と安全性を高め、従業員のモチベーションを向上させる効果があります。ここでは、5S活動の具体的な内容とその効果について詳しく説明します。

5Sの実際の取組については、こちらの記事も参考になりますので、ぜひご覧ください。

＞＞5Sが製造業をダメにした？～基本は正しく順序良く！～

2. 5S活動の徹底による職場環境の改善

徹底された5S活動により、職場環境が大幅に改善されることには多くの具体的な効果があります。

まず、整理と整頓により、必要な工具や部品をすぐに見つけることが可能となり、作業効率が向上します。これは時間のムダを減らし、生産性の向上に直結します。また、清掃と清潔を保つことで職場が常に綺麗に保たれ、危険箇所が早期に発見されやすくなります。これによって、事故やケガの予防が可能になり、安全性が大きく向上します。

さらに、定期的な清掃活動を通じて機械や設備の異常を早期に発見できるため、故障の予防やメンテナンスが容易になります。これは設備の保全にも寄与します。

最後に、整理された職場は働きやすく、清潔な環境は従業員の健康にも良い影響を与えます。これが最も重要な点です。これにより、従業員のモチベーションが向上し、仕事に対する満足度が高まることで、全体的な職場の雰囲気が向上します。

5Sの効果については、即効性が無かったり利益に直結していることが実感しにくかったりするためモチベーションが保ちにくいことが良く言われます。しかしながら、5Sの効果として最も大きいのは人材確保です。新規採用はもちろんのこと、定着率にも大きく寄与することをご理解いただければと思います。

3. 電子部品製造工場の5S活動による職場環境改善の成功例

以下に、5S活動を徹底することで職場環境が改善された具体的な事例を紹介します。

ある電子部品製造工場では、作業現場が雑然としており、工具や部品が散乱していました。これにより、作業効率が低下し、事故も頻発していました。そこで、この工場では5S活動を徹底することを決定しました。

まず、不要なものを整理し、必要なものを整頓しました。その後、定期的な清掃活動を行い、職場を清潔に保つための標準作業手順を策定しました。さらに、5S活動を従業員全員に徹底し、定期的なトレーニングを実施しました。

その結果、職場は驚くほど整理整頓され、作業効率が大幅に向上しました。事故の発生率も大幅に減少し、従業員の安全が確保されました。また、職場環境の改善により従業員のモチベーションが向上し、離職率が低下しました。この結果、新しい人材の採用もスムーズに行えるようになりました。

5Sの取り組み事例については、こちらも参考にしてみてください。

おわりに

労働人口が減少する現代において、製造業が持続的に発展していくためには、従来の方法や概念にとらわれない人材確保戦略が求められます。この記事で紹介した以下のような取り組みが、製造業の未来を支えるカギとなるでしょう。

①作業改善と自動化

②経営課題への着目

③5Sの徹底

これらのアプローチを継続的に実施することで、製造業の競争力を維持・向上させることが可能です。しかし、これらの取り組みを効果的に進めるには、専門的な知識と経験に加えて、第三者の目線が必要です。

弊社では、「経営と現場をつなぐ」をコンセプトとした製造業向けの経営コンサルティングおよびエンジニアリングコンサルティングを通じて、お客様の課題解決をサポートしています。作業改善や自動化の導入、経営課題の解決、5S活動の徹底など、さまざまな取り組みを支援し、貴社の競争力強化をお手伝いいたします。

ぜひ、私たちの専門知識と経験を活用し、貴社の持続的な発展に向けたパートナーとしてご相談いただけたら幸いです。

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成長を続けるために～製造業における課題設定の真価～

大原健佑 — Tue, 30 Apr 2024 02:11:45 +0000

この記事では、製造業における課題設定の重要性と、弊社が行う課題設定に関する研修の内容について紹介します。自ら考え、自ら課題を設定する力をつけてほしいとお考えの企業様はぜひご参考になさってください。

関連記事：生産管理の課題を克服！カイゼン事例とシステム導入の効果

関連記事：製造業コンサルタントが教える業務改革の課題形成力

はじめに

製造業に限ったことではありませんが、日々進化し続ける技術と市場の要求に迅速に対応する必要があります。こうした激動の環境下で企業が直面する大きな課題は、効率的かつ効果的に業務を遂行する方法を見つけることです。具体的には、資源の最適な配分、生産効率の向上、品質管理の厳格化、そして市場の変動に柔軟に対応できる体制を整えることが求められています。

製造業において事業を継続し、より成長を続けるためには、ただ生産ラインをスムーズに運営するだけでなく、ただ顧客の要望に応えるだけでもなく、「課題設定」の正確な実施が不可欠となります。課題設定とは、現状の問題点を明確に把握し、それを解決するための具体的なステップを定義するプロセスを指します。このプロセスを適切に管理することで、企業は目標達成の道筋を明確にし、必要な改善を効率的に進めることができます。

製造業における「課題設定」の最初のステップは、現状と理想の状態との間のギャップを理解することです。このギャップ分析により、企業はどの分野にリソースを集中すべきか、どのプロセスが最も改善の余地があるかを識別します。

例えば、生産ラインの遅延が頻発している場合、その原因を突き止め、改善策を計画する必要があります。この場合、問題の原因が機械の故障によるものか、あるいは作業手順の非効率性によるものかを特定することが課題設定のプロセスで求められます。

さらに、課題設定は具体的な成果を生み出すことが期待されます。適切に設定された課題は、解決策を実行する際の明確なガイドラインを提供し、時間やコストのムダを削減しながら、生産性や品質の向上を実現します。具体的な課題設定によって、企業は具体的な目標に向けて効率的に進むことが可能になり、企業の競争上の優位性を確立することができます。

製造業の現場では、このような課題設定が業務の各段階で行われ、それぞれのプロセスが連携して全体としての最適化が図られます。このプロセスを通じて、製造業は持続可能な成長を達成し、市場でのリーダーシップを保持することができるのです。

製造業における課題設定の必要性

なぜ製造業では課題設定が重要になるのかを、問題解決のプロセスや得られる成果に着目してもう少し詳しく見てみましょう。

理想と現状のギャップの理解

製造業界における事業成長のカギは、現状と理想の間のギャップを明確に理解し、それを埋める戦略を策定する能力にあると言えます。現状分析では、三現主義（現場・現実・現物）や5ゲン主義（現場・現実・現物・原理・原則）の下、製造プロセス、サプライチェーン、品質管理、労働力のスキルレベルなど、多岐にわたる要素を評価します。一方、理想の状態とは、市場競争をリードし、顧客満足を最大化し、リソースを最適に利用する状態を指します。これら二つの状態の間に存在するギャップ（＝問題）を具体的に把握することで、製造業者は改善点を明確にし、有効な改善策を打ち出すことが可能となります。

たとえば、製造ラインの遅延が生産目標達成を妨げている場合、その原因を解析することからスタートしますが、もし原因が古い設備や非効率的なワークフローにあると判明した場合、最新の自動化技術の導入やプロセスの再設計が解決策として計画されるかもしれません。このようにして、課題設定は企業が現状と理想のギャップを具体的かつ戦略的に埋めるための出発点となります。

課題設定が生み出す具体的な成果

課題設定はただの問題点の指摘ではありません。これは、具体的な成果を生むためのロードマップ作成なのです。適切に課題を設定することで、組織は目標に向けての取り組みを具体化し、チーム全体の努力を一つの方向に集中させることができます。さらに、課題設定を通じて、リソースの配分、優先順位の決定、期限の設定が行われ、プロジェクト管理がより効果的に行えるようになります。

たとえば、エネルギー消費の削減を目標に設定した場合、具体的な成果としては電力使用量の月間10%削減を目指すことが考えられます。これを達成するために、エネルギー監視システムの導入や従業員への省エネトレーニングを実施します。こうした明確な目標設定は、全従業員が共通の目標に向かって協力しやすくなるため、いわゆる“ベクトルが揃う”状態を創り出すことができ、組織全体のモチベーション向上にも寄与します。

課題設定は、製造業において避けては通れない課題への取り組みを整理し、効果的な解決策を導くための非常に重要な考え方の基礎です。それは、単に問題を解決するだけでなく、企業が持続的な成長を遂げるための基盤を築くための重要な要素となるのです。

弊社の研修の紹介

弊社の研修は、基本的には企業様の状況やご希望に合わせてプログラムを企画するところから始めますが、課題設定の重要性の理解を深めた上で、弊社が大枠としてどのような研修を行っているのかを紹介します。

課題設定研修の内容と目的

弊社の課題設定研修は、製造業のリーダーやこれからリーダーになる方にとって日常業務で活用していただける考え方の基礎を提供します。そのため、製造業における効率と生産性を向上させるための重要なステップである「課題設定」のプロセスを体系的かつ実践的に学ぶことができるものとなっています。具体的には、現状の業務プロセスの評価から始まり、問題点の特定、そしてそれを解決するための戦略的な課題の設定までをカバーするものです。

この研修の主な目的は、参加者が、自社が抱える問題を正しく広い視野で理解し、具体的な問題に対して実行可能な解決策を自ら設計できるようになることであり、与えられた課題に留まらない俯瞰的な課題設定をできるようにすることす。研修では、理論だけでなく、実際の事例研究やグループワークを通じて、実践的なスキルを身につけることを重視しています。また、参加者は自身の職場で直面している具体的な課題に対して、講師や他の参加者と共に解決策を模索する場も提供します。

研修を通じて得られるスキルと知識

研修を通じて、参加者は以下のような重要なスキルと知識を習得するように設計しています。

問題解析力：製造プロセスや業務運営における問題を効果的に特定し、分析する能力。
課題形成能力：問題から課題を導き出し、それに基づいて具体的な目標を設定する技術。
戦略的思考力：問題に対する解決策を戦略的に考え、計画し、実行する能力。
コミュニケーション能力：課題と解決策をチームや上層部に効果的に伝えるためのスキル。
PDCAサイクルの適用：計画（Plan）、実行（Do）、チェック（Check）、行動（Act）のサイクルを用いて、継続的な改善を行う方法。

これらのスキルは、製造業に限らず、どの業界においても非常に価値があるものです。特に、急速に変化する市場環境や技術革新の中で、企業が競争力を保ち続けるためには、問題解決能力と課題設定能力が不可欠です。弊社の研修プログラムは、これらの能力を養うことを目指し、参加者一人ひとりの職場での成功に直結する知識と経験を提供します。

研修の最終的な目標は、参加者が学んだスキルを自社の実際の課題に適用し、業務プロセスの効率化、コスト削減、生産性の向上を実現することです。弊社は、研修後もフォローアップを行い、参加者が研修で学んだ内容を職場に持ち帰り、実際に成果を出せるようサポートします。

弊社の研修事例の紹介

ある中規模の自動車部品製造企業（A社）は、生産遅延と品質問題に悩まされており、この問題を解決するために、当社の課題設定研修プログラムを導入しました。研修では、社内の生産管理チームと品質保証チームが主導となり、現状の分析からスタートしました。

研修の過程で、ボトルネックとなっている「生産工程における非効率な工程」と「不良品の発生原因」を特定しました。これらに基づき、具体的な目標を設定し、改善策を計画・実施しました。具体的な改善策としては、自動化された品質検査システムの導入と、生産ラインの再構成が含まれていました。

この改善策は研修の中で取組課題として具体化され、その後の実行計画の立案や計画のPDCAを2年間実行した後、A社は生産効率が20%向上し、不良品率は以前の半分以下に減少しました。さらに、生産ラインの再構成により、従業員の作業負荷が減少し、全体的な労働環境の改善が見られました。この変化は従業員の満足度を高めるとともに、顧客からの信頼を大きく獲得することにもつながりました。

この改善テーマの目標達成には2年間の時間を要しましたが、結局は問題解決に魔法のような方法はなく足元を固めて確実に進める必要があることはご理解いただけると思いますし、その他では、従業員の基礎スキルが向上し、他の業務においても質が高まっているとの声を聴いています。

この事例は、課題設定がいかに組織全体にポジティブな影響を与えるかを示しています。課題設定によって明確な目標と計画を持つことができ、社内のリソースを効率的に活用し、具体的な成果を生み出すことが可能になります。

この事例から明らかなように、課題設定は単に個別の問題を解決するための手段にとどまらず、企業の競争力を高め、持続可能な成長を促進する重要なプロセスです。当社の研修プログラムでは、このような具体的な課題設定とそれに基づく行動計画の策定を通じて、従業員や企業がその潜在能力を最大限に引き出せるよう支援しています。伸び悩みの解消や人材育成を進めたいとお考えの企業様は、課題設定の重要性を再認識し、ぜひ弊社への研修の依頼をご検討ください。

関連記事：生産管理を基礎から学ぶ製造業の新入社員研修

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まとめ

いかがでしたでしょうか。

製造業における課題設定の重要性について、ご理解いただけましたでしょうか。競争が激化する現代のビジネス環境では、組織が直面する問題を正確に特定し、それに対する戦略的な課題を形成する能力が企業の成功に直結していると考えています。課題設定は単なる問題解決手法ではなく、組織の進化を促進し、持続可能な成長を実現するための必須のプロセスであり、個々の従業員のその力こそが企業の底力となります。

製造業では、技術の進歩、市場の変動、顧客の要求の変化といった多くの挑戦に直面していますが、それらの変化に効果的に対応するためには、課題設定によって得られる明確な目標と方向性が不可欠です。課題を適切に設定し、その達成に向けて組織全体が一丸となって取り組むことで、製造業者はより迅速かつ効果的に問題に対処し、業務の効率化や技術開発、延いては経営革新を図ることができます。

弊社の課題設定研修は、製造業のプロフェッショナルが直面する実際の課題に対して、具体的で実践的なスキルを提供します。詳細な研修内容は個別の状況を踏まえて企画を擦り合わせる必要がありますが、基本的には、現場の問題を洗い出し、それを課題として形式化し、解決策を立案・実行するまでの一連のプロセスを学ぶことができるものとなっています。参加者は研修を通じて、問題解析、課題形成、戦略的思考、そしてチームワークのスキルを磨くことができます。

課題設定は、ただ問題に対処するだけではなく、今後の可能性を広げるためのカギです。弊社の研修は、それを実現するための一歩を踏み出すためのサポートになるのではないかと思います。ぜひ一緒に成長していきましょう。

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製造業における効果的な人事評価制度の構築方法

大原健佑 — Mon, 05 Feb 2024 03:44:27 +0000

この記事では、製造業、とりわけ中小企業の製造業がどのように人事評価制度を構築したら良いのか、そして構築した人事評価制度をどのように運用するのが良いのか、ヒントを紹介します。ぜひご参考にしてみてください。

製造業の現状と人事評価の重要性

製造業の現状と人事評価の重要性の内容として、製造業の特徴と中小企業の課題と、人事評価制度がなぜ重要かについてご紹介していきます。

製造業の特徴と中小企業の課題

製造業は日本経済の重要な柱の一つです。製造業だけでも国内GDPの2割を占め、さらにその製造業が製造したモノを使っている産業も含めると、その影響力は9割を超えます。技術革新、グローバル競争の激化、そして市場の急速な変化に対応するために、製造業の中小企業は特に機敏な対応が求められています。中でも中小企業には資源の限りがあるため、効率的な運営と継続的な成長が不可欠です。これらの企業は、しばしば限られた人的資源に依存しているため、各従業員の能力と貢献度を最大限に引き出すことが重要であるとともに、新たな人材の確保のためにも人材を評価する基盤が必要になってきます。

人事評価制度がなぜ重要か

ここで、各社で構築する人事評価制度の役割が重要になります。効果的な人事評価制度は、従業員のモチベーションを高め、能力開発を促進し、組織全体の成果に貢献します。さらには、人事評価制度は教育制度とも通じ、新規採用時にも有利に働くでしょう。特に中小の製造業においては、個々の従業員のスキルや成長が直接企業の成長に繋がるため、適切な評価とフィードバックを行うことは極めて重要です。運用される人事評価制度を通じて、従業員は自分の仕事の価値と成果を理解し、目標に向かって努力する意欲が高まります。また、企業側としては従業員の成長と貢献を適切に評価し、報酬やキャリアの機会を提供することで、社員の満足度と忠誠心を高めることができます。簡単な言葉に言い換えれば、会社に貢献してくれている人にはより良い評価をしたい、その思いを実現できるのが人事評価制度なのです。

このように、製造業の中小企業における人事評価制度は、従業員と企業の双方にとって不可欠な要素となっています。それでは、従業員の人数による規模で分けた場合の企業における効果的な評価のアプローチについて詳しく見ていきましょう。

従業員20人以下の企業における人事評価のアプローチ

従業員20人以下の企業における人事評価のアプローチとして、直接的なコミュニケーションと個別の期待の設定、具体的な例とその効果についてご紹介していきます。

直接的なコミュニケーションと個別の期待の設定

従業員が20人以下の中小製造業では、システマチックな人事評価制度は不要だと考えています。むしろ、構築した人事評価制度を運用することに忙しくなってしまったり、一度構築した評価基準での評価をせざるを得なくなったり、マッチしない事案が生まれてしまいます。中小企業の製造業では、社長や経営者が直接従業員とコミュニケーションを取ることが可能です。この規模では、個々の従業員の業務の進捗や能力を密に把握し、個別の期待を明確に伝えることが重要だと考えます。例えば、従業員一人一人に対して「期待する３つのこと」を書面で伝え、その成果に対して定期的にフィードバックを提供することが効果的です。このようなアプローチは、従業員が自分の目標を明確に理解し、それに向けて努力するための道筋を確立するのに役立ちます。日常的なコミュニケーションの延長と考えられるかもしれませんが、書面で伝える「期待する3つのこと」があると、コミュニケーションのベースができます。こうしたベースを持つことでブレずにより密なコミュニケーションをとることができるのです。

具体的な例とその効果

具体的な事例として、ある製造業の中小企業がこのアプローチを採用した場合を考えてみましょう。この企業では、社長が各従業員に個別の「期待する３つのこと」を書面で伝えました。例えば、製造ラインの作業員には品質向上、効率性の向上、チームワークの強化といった目標が設定されました。これらの目標に基づいて定期的な面談を実施し、具体的な個人レベルでできる行動について話し合って決め、その進捗状況を確認し、他の人への根回しや書籍の購入など必要なサポートを提供しました。その結果、従業員は自身の成長を実感し、モチベーションの向上が見られたとのことです。こうしたアプローチを従業員全員に行うことで、企業全体としても生産性の向上や製品品質の改善が実現しました。

このように、従業員が少ない企業では、個別の期待を設定し、それに対する進捗を定期的に確認することで、従業員の成長と企業の目標達成の両方を実現できます。社長は大変に感じるかもしれませんが、こうした小規模事業者は社長自らが個々の従業員と接しながら機動力ある経営ができることそのものが強みなので、面倒と思わずに自社の強みを伸ばしていると考えて実践してみましょう。次に、従業員が20人を超えた場合の人事評価制度の構築について見ていきましょう。

従業員20人を超えた場合の人事評価制度の検討

従業員20人を超えた場合の人事評価制度の検討の内容として、会社の目指す方向と人材の育成、職務定義書、資格表、評価項目の導入についてご紹介していきます。

会社の目指す方向と人材の育成

従業員数が20人を超えると、製造業の中小企業における人事評価制度の必要性が高まります。ここで重要なのは、会社がどのような将来像を描いているか、そしてそのためにどのような人材を育成したいかを明確にするとともに、それらを確実に従業員に伝えることです。この段階では、企業の長期的な目標と人材育成の方針が人事評価の基盤となります。従業員一人ひとりが企業のビジョンと自身のキャリアパスを理解し、自己成長を目指せるような環境の構築が求められます。

職務定義書、資格表、評価項目の導入

人数が増えるにつれ、組織内の役割と責任の明確化が不可欠になります。ここで職務定義書の作成が役立ちます。この書類には、各部署や役職の具体的な仕事内容と責任範囲が記載され、従業員が自身の役割を明確に理解する手助けとなります。中小企業では、役職者であっても、その役職の役割や責任の範囲が分からないまま仕事をしている人もいますし、越権があったり、逆に遠慮して権限を行使しなかったりして、業務や業務改革が進まないケースも多く見られます。ぜひ職務定義書を作成してください。

加えて、資格表を用いて昇格の段階を明確に示すことも重要です。例えば、ジュニア、シニア、リーダー、マネージャーといったキャリアパスを示し、各段階で求められるスキルや資格を明確にします。これにより、従業員は自分のキャリアの進路を具体的に把握し、目標設定が容易になります。

また、評価項目の設定は個々の従業員の成長と企業の目標達成のために不可欠です。①意欲・向上心、②技術・スキル、③コミュニケーション、④コンプライアンスなどの大項目に基づいて、より詳細な評価項目を設定します。これにより、従業員は自身の評価基準を理解し、自己改善のための具体的な目標を持つことができます。こうした項目は、例えばリーダーは上記の4つに、⑤リーダーシップを加えるなど、資格に合わせて設定すると良いです。

このように、従業員数が20人を超えた場合、会社の方向性を定め、職務定義、資格表、評価項目を通じて、より体系的な人事評価制度を構築する必要があります。次に、評価制度の具体的な要素について詳しく見ていきましょう。

評価制度の具体的な要素

評価制度の具体的な要素として、職務定義書の作成、昇格段階の定義と資格表、評価項目の設定とその重要性についてご紹介していきます。

職務定義書の作成

製造業に限らずですが、中小企業においては、各従業員が自分の役割と責任を正確に理解することが重要です。これを実現するためには、職務定義書の作成が不可欠であることは上述した通りです。職務定義書には、製造部門、営業部門、管理部門、総務部門など、各部門の具体的な仕事内容や役割、責任が明記されます。これにより、従業員は自分の業務範囲を正確に把握し、効率的かつ効果的に仕事を進めることができます。また、職務の明確化は目標設定や評価の正確性を高めるためにも重要です。ただし、セクショナリズムを生みやすい反面もあるので、組織的行動をするためには、定義された職務のグレーゾーンをしっかり管理コントロールすることが重要であることも追記しておきます。

昇格段階の定義と資格表

従業員のキャリアパスの明確化はモチベーション向上に寄与します。昇格段階とそれに対応する資格の定義は、従業員が自己成長の道筋を理解し、目標に向かって努力するための基盤を提供します。資格表には、ジュニアからシニア、リーダー、マネージャーへと進む各段階で必要なスキルや成果が定義されます。これにより、従業員は自身の成長とキャリアアップに向けて何を目指すべきかを具体的に把握することができます。

評価項目の設定とその重要性

効果的な人事評価制度のためには、明確かつ具体的な評価項目の設定が必要です。評価項目は、意欲・向上心、技術・スキル、コミュニケーション、協調性、コンプライアンスなどの大項目と、それらに紐づくより詳細な小項目から構成されます。これにより、従業員は自身の評価基準を理解し、自己改善のための具体的な目標を持つことが可能になります。また、評価項目は従業員の役割やキャリア段階（資格）に応じてカスタマイズされるべきで、個々の従業員に適切なフィードバックと成長機会を提供するものとなります。

このように、職務定義書の作成、昇格段階の定義と資格表、評価項目の設定は、中小製造業における効果的な人事評価制度を構築するための重要な要素です。こうした内容は、「会社がどのような将来像を描いているか」を明確にして共有する必要があるとお伝えしましたが、実は企業の経営戦略と密接に関係します。従って、人事評価制度の構築方法や資格表などの詳細な制度は標準があるわけではなく、経営戦略や経営方針から創造していく必要があるのです。つまり、人事評価制度の構築は経営理念やMVV（Mission／Vision／Value）などを明確の言語化するところから始まり、各企業がそれぞれ構築するものであり、どこかにテンプレートがあるようなものでもないため一定の時間を要します。すぐにできるものでもない点だけご理解いただければと思います。次に、評価制度の運用と改善について詳しく見ていきましょう。

製造業の評価制度の運用と改善

製造業の評価制度の運用と改善の内容として、面談の実施とその重要性、評価制度の運用方法と段階的な改善をご紹介していきます。

面談の実施とその重要性

人事評価制度ができたからと言ってそれだけではダメで、効果的に運用する必要があります。人事評価制度の効果的な運用において、定期的な面談（フィードバック面談）の実施は非常に重要です。面談は、従業員と経営者または上司との直接的なコミュニケーションの機会となり、個々の成果と目標を共有するためのプラットフォームです。面談を通じて、従業員は自分の業績を振り返り、次の期間に向けた目標を設定し、必要な支援やトレーニングについて話し合うことができます。また、面談は従業員のモチベーションを高め（モチベーションを下げないことも重要）、キャリアの進路についての意見や懸念を共有する場でもあります。

評価制度の運用方法と段階的な改善

効果的な人事評価制度は、一度設計したら終わりではありません。制度そのものを定期的に評価し改善するサイクルが必要です。製造業の中小企業においては、特に組織の成長と変化に応じて、評価制度を柔軟に調整することが重要です。評価の過程で得られたフィードバックやデータを活用し、評価基準や方法を見直すことで、より効果的な制度にしていくことができます。また、従業員からのフィードバックも積極的に取り入れ、彼らが直面する実際の現場での課題に基づいて制度を改善することが望ましいです。

このように、評価制度の運用と改善は、従業員と企業の成長を支えるために不可欠なプロセスです。定期的な面談の実施と、継続的な評価制度の見直しと改善によって、製造業の中小企業は従業員の能力を最大限に活用し、組織全体の成果を向上させることが可能になります。評価制度が成熟してくると、その評価項目はキャリアパスに沿って教育制度を整備していくことも可能になります。昨今では人材の流動性が高まっていますが、中途入社や新卒入社に関わらず、社内の教育制度の充実は採用した人材の定着に重要な要素となるでしょう。人事評価制度を活用し、こうした持続可能な企業体制へと進化していきたいものです。

運用面で１点、忘れてはならないことがあります。それは降格人事です。昇格の要件を定めているとはいえ、昇格後にやはり適性が合わない場合も出てきます。その場合は、敢然と降格人事をする必要があるのです。日本企業は降格人事を行わない傾向にありますが、その影響で業務の生産性が落ちたり、メンバーのモチベーションを下げたりしてしまっています。降格させてあげることは、マッチしていないポジションに本人を配置し続けるより良い人事であると信じて、きちんと実行しましょう。

まとめと中小製造業の未来に向けて

いかがでしたでしょうか。このブログ記事のまとめとして、製造業の未来に向けた人事評価制度の効果的な活用と、従業員と企業の成長をどのように支えるかについて改めて考えてみましょう。

人事評価制度の効果的な活用

この記事を通じて、製造業の中小企業における効果的な人事評価制度の重要性とその具体的な構築方法を見てきました。人事評価制度は、従業員のモチベーション向上、スキルアップ、そして企業の目標達成に向けた明確な道筋を示すものです。特に、従業員が少ない段階では直接的なコミュニケーションを活用し、規模が大きくなるにつれて職務定義書や資格表を用いた体系的なアプローチが求められます。

従業員と企業の成長を支える人事評価

製造業に限らず、中小企業では一人ひとりの従業員が企業の重要な財産です。適切な人事評価制度を通じて、従業員は自分の貢献と成長を認識し、より良い成果を目指して努力できる環境を整えることができます。また、企業は従業員の能力を最大限に活用し、組織全体としての競争力を高めることができます。人事評価制度の運用と改善によって、中小の製造業は変化する市場環境に柔軟に対応し、持続的な成長を遂げることができると考えています。

人事評価制度は中小製造業の未来に向けて不可欠な要素です。効果的な評価制度の構築と運用により、従業員と企業の両方が共に成長し、より明るい未来を築くことが可能になりますので、お困りの方はぜひとも弊社にご連絡ください。

一緒に人事評価制度の（再）構築や運用改善を伴走させていただき、強くしなやかな体制を築き上げていきましょう。

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中小企業のための人材確保・定着ガイド【製造業の未来を支える！】

大原健佑 — Fri, 12 Jan 2024 05:39:14 +0000

この記事では、製造業の中小企業がどのように人材確保をしていくべきか、その方向性と具体策について紹介します。

製造業の皆さん、会社の未来を考えるとき、一番大切なのは何でしょうか？

多くの企業が、優秀な人材を確保して大切に育てたいと考えていることと思いますが、現実はなかなか厳しいものがあります。特に中小企業では、人材の確保や育成が大きな課題となっています。技術の進化や市場の変化に対応していくためには優秀な人材が必要不可欠ですが、なかなか思うように人材を確保できないのが実情です。

今回の記事では「人が辞めない会社づくり」に焦点を当てながら、人材の確保を、人材の「定着」と「採用」に区別して考え、優秀な人材を採用するだけでなく、彼らが長く働き続けるための環境をどう作るか、その秘訣に迫ります。

「人が辞めない会社づくり」は単に従業員が満足する職場を作るということだけではありません。会社の文化、働き方、キャリア開発支援、さらには日々のコミュニケーションまで、多角的な視点からアプローチする必要があります。この記事を通して、製造業における人材確保の現状を理解し、人材が長く働く会社を作るためのヒントを得ることができれば幸いです。

製造業における人材確保の現状

製造業、特に中小企業が直面している最大の課題の一つが、優秀な人材を確保することです。では、なぜ人材確保がこれほどまでに難しいのでしょうか？

一つの大きな理由は、労働市場の変化です。技術の進歩や市場のニーズは日々変わりますが、それに伴う技術者や専門職の需要は高まる一方で、供給は追いついていません。特に中小企業では、資源の限られた環境下で高いスキルを持つ人材を確保することが一層困難になっています。

また、製造業への若者の関心の低下も無視できません。多くの若者は、製造業を「きつい」「汚い」「危険」といういわゆる【3K】のイメージで捉え、IT業界やコンサルティング業界など他の業界を志向する傾向にあります。これにより、製造業の“モノを創り出す”魅力を感じてもらうことがさらに困難になっています。

ものづくり業界に関わる弊社としても、この傾向は由々しき事態であると考えており、各企業様のブランディングや魅力のPRには引き続き貢献していきたいと想いを強くしています。

実際のデータを見てみると、製造業における人材不足の現状が明確になります。例えば、ある調査によると、中小製造業の約70％が「人手不足を感じている」と回答しています。さらに、その内の約半数が「適切な人材が見つからない」という悩みを抱えていることがわかります。これらの数字から、人材確保の難しさが如実に伝わってきます。

こうした状況に対して、行政機関でもさまざまな施策を講じています。

多様な形態での人材確保を支援する「地域中小企業人材確保支援等事業」、経営者向けの研修を提供する「中小企業基盤整備機構の人材育成事業」、景気変動に伴う雇用維持のための「労働者の雇用維持対策」などが含まれます。

また、「魅力ある職場づくりに向けた雇用管理の改善の支援」を通じて労働環境の改善を促し、地域の雇用創出と安定を目的とした「地域雇用開発助成金」、東京一極集中の是正と地域企業の人材確保を目指す「中途採用等支援助成金」、新型コロナウイルスの影響に対応する「地域活性化雇用創造プロジェクト」などが展開されています。

さらに、「成長分野等への人材移動の促進」による再就職支援や、「人材確保対策推進事業」によるマッチング支援が行われ、中小企業や地域企業の様々な人材確保と雇用維持のニーズに応えています。

このような状況において、中小企業および製造業全体で、より効果的な人材確保の戦略を考え、実行に移すことが急務となっています。次のセクションでは、成功している企業がどのようにして人材を確保し、定着させているのか、その具体的な事例を見ていきましょう。

製造業人材確保の成功事例～人材を確保し定着させる製造業企業の戦略～

製造業における人材確保と定着の難題を克服し、成功を収めている企業もあります。ここでは、そうした企業の事例と彼らが採用している具体的な戦略に焦点を当てて紹介します。

事例1: テクノロジー活用による魅力的な職場環境の創造

ある中小製造業企業は、最新のテクノロジーを活用して作業環境を改善しました。生産ラインにロボットやAIを導入することで、従業員の負担を軽減し、より専門的でスキルの高い業務に集中できるようにしました。これにより、従業員の満足度が向上し、仕事へのモチベーションアップにつながっています。実際には、従業員の負担が減ること以上に、「中小企業でもこうした新しい取り組みができる」「生産性が上がったら結果的に給与も上がった」といった前向きな気持ちや報酬制度が直接的な成功要因となっています。

事例2: 積極的な社内研修とキャリアパスの提供

従業員のスキル向上とキャリア開発に力を入れている製造業企業の事例もあります。定期的な研修プログラムの提供や、昇進・昇格の機会を明確にすることで、従業員が長期的にキャリアを築ける環境を整えました。業務定義書として各役職の役割を明確に言語化して示すことは、評価の透明性も高めます。結果として、従業員の定着率が向上し、企業全体の生産性も高まっています。若手人材が気になることとして「この会社にいたら自分はどんな人間になれるんだろう」という疑問や不安、言い換えれば楽しみがあります。そうした期待に応えるためのキャリアパス設計や教育制度は、若手人材定着の成功要因になります。

事例3: 従業員の声を重視した職場改善

従業員の意見を積極的に取り入れた職場改善の事例もあります。定期的なアンケートやミーティングを通じて、従業員の意見や提案を収集し、それを職場環境や業務プロセスの改善に反映させています。この取り組みにより、従業員は自分たちの意見が重視されていると感じ、職場への愛着を深めています。逆の失敗例として「トイレが和式だから」という理由で入社しなかった人材もいます。製造業では、経費をかけるべき優先順位として設備投資の優先順位が高く、直接的な利益を生まない建物などへの投資の優先順位が下がりがちです。しかしながら、従業員定着のためには、職場環境の改善は無視できない優先順位が高い投資としてとらえるべきでしょう

これらの事例から分かる通り、人材を確保し、定着させるためには、従業員の満足度を高める職場環境の創造、スキル向上とキャリア開発の機会の提供、そして従業員の声を聞くことが重要です。これらの戦略は、従業員が会社に長く留まりたいと思う魅力的な職場を作るためのカギとなります。

人材採用のポイント～効果的な製造業人材採用の方法～

製造業における人材採用は、企業の未来を大きく左右します。ここでは、効果的な人材採用方法と、採用プロセスの具体的な改善点、候補者にアピールする方法について解説します。

1. 詳細な情報を含む求人票の作成

成功する人材採用の第一歩は、可能な限り詳細な情報を含む求人票の作成です。仕事の内容、勤務地、勤務時間、給与、福利厚生、キャリアアップの機会など、候補者が知りたい情報を包み隠さず記載することが重要です。これにより、求職者は自分に合っているかどうかを事前に判断しやすくなります。例えば、どんな設備を扱えるようになるのか、30歳の担当者はどんなポジションなのか、係長の年齢は何歳なのか、入社後の教育システムはどのようになっているのか、OJTやジョブローテーションはあるのか、人事異動などの配置転換はあるのか、などを具体的に記載しておきましょう。求職者にとってこうした情報は長期的に働けるかどうかの判断基準になります。

2. 働き方を具体的にイメージさせる

求人票には、単に職務内容を挙げるだけでなく、実際の働き方を具体的にイメージさせる情報を盛り込むことが効果的です。たとえば、実際のプロジェクト例やチームの雰囲気、日常の業務の流れなどを紹介することで、候補者は自分がその職場に溶け込んでいる様子を想像しやすくなります。ある会社では「工場内wi-fi使用自由」「休憩室コーヒー飲み放題」「会社へのお歳暮は従業員で分けて持ち帰り」「作業着貸与&クリーニング代は全額会社負担で実施」「ロッカー貸与」というような細かいことも記載しています。こうした細かい譲歩から、職場の雰囲気も想像できますので、求職者にとっては応募に至るまでの安心材料にもなります。

3. 採用プロセスの改善

採用プロセス自体も見直すことが必要です。応募から面接、内定までのステップをスムーズにし、応募者とのコミュニケーションを密にすることで、候補者の関心を持続させます。特に、同じ職場で一緒に働く人は面接などには同席してもらうのが良いです。一方で、候補者からすると、「面接は誰とやるのかな」「面接は何回あるのかな」「応募してから内定をいただけるまでどのくらいの期間がかかるのかな」といったことはとても気になるところです。しかしながら、求人票などにはそのことが明確に書かれていない企業がほとんどで、不安のまま応募をすることになってしまいます。採用プロセスを見直したらそれを明示すると良いでしょう。

4. 企業の魅力をアピール

企業の魅力をアピールするためには、単に良い条件を提示するだけでなく、企業文化や働く意義、成長の機会なども強調する必要があります。候補者が求めるものが何であれ、それに応える姿勢を示すことで、より多くの優秀な人材を引き寄せることができます。反対に、候補者にとってデメリットになり得る情報も積極的に伝えましょう。採用段階での認識合わせが、離職率を下げるポイントにもなっていることを知っておいてください。例えば、季節による繫簡がある事業であれば「春夏は残業時間が30時間／月になることもあります」ということや、「裁量権のあるポジションである代わりに毎月の社長への報告義務とともに得意先への報告義務が生じます」など、候補者にとって負担になり得る要素があればしっかりと伝えてください。

これらのポイントを踏まえることで、製造業における人材採用はより効果的になり、求職者にとって魅力的な企業として映ります。企業の将来を見据えた人材採用戦略は、成功への重要な一歩となるでしょう。

人材定着のための戦略～製造業における長期雇用の環境作り～

製造業において優秀な人材を長く留めるために、従業員が長く働き続けるための環境を整えることが重要となります。ここでは、製造業の人材定着に関する4つの観点を紹介します。

1. 組織文化の構築

従業員が長く働き続けるためには、強い組織文化が不可欠です。社員が共感し、誇りを持てるような企業理念を持ち、それを日々の業務に反映させることが大切です。また、オープンでコミュニケーションが活発な職場環境を作ることで、従業員同士の絆を深め、職場の離職率を下げる効果が期待できます。この情報だけでは「理想的すぎる。。」と思えるかもしれませんが、目指すべきはこの領域です。例えば、オープンなコミュニケーションでは社長の部屋をガラス張りにしたり、社長のスケジュールを従業員全員に公開したりする取り組みはすぐにでもできることです。また、全ての経営数字を全従業員に開示している企業もあります。何に取り組んでよいか分からなかったら、こうしたことから始めてみてはいかがでしょうか。

2. 福利厚生の充実

福利厚生の充実も人材定着には欠かせません。健康保険や退職金制度はもちろん、従業員が仕事以外の生活も豊かに送れるような支援を企業として実施します。例えば、保育所の提供や家族を含めたレクリエーション活動などを実施している企業もあります。以前に私が勤務していた会社では、年末には社員と社員の家族を全員招待し、1泊2日の慰安旅行を行っていました。幹事は経営陣で、従業員を労い、従業員を支えてくれている家族に感謝する機会を作っていました。こうした機会を作ることにより、従業員は仕事とプライベートのバランスを保ちやすくなります。

3. キャリア開発の支援

キャリア開発へのサポートは、従業員が自分の将来を企業内で見いだせるようにするために非常に重要です。定期的なキャリア相談やスキルアップのための研修提供、昇進機会の提供などを通じて、従業員の成長を支援し、企業へのロイヤルティを高めます。特に、優秀と言われる人は、自分をより高みへと導いてくれる環境を求めます。さらに、そうした優秀な人は行動力もあるので、自社で今以上の満足度が得られないと悟ると別の会社へと転職してしまうことも往々にしてあります。常に、従業員が成長し続けられる環境作りは企業の永遠のテーマです。

4. 基本的な5Sや改善の実施

製造業における職場環境の改善には、「5S」（整理、整頓、清掃、清潔、躾）の実施が、当たり前のように基本的ですが、実は最も効果的です。整理整頓された職場は作業効率を高めるだけでなく、従業員の安全と快適さを確保し、職場に対する満足度を高めます。また、小さな改善を積極的に行うことで、従業員が自身の働く環境をより良くするためのアクションに関与することができます。例えば、採用面接のときに工場見学に訪れた候補者が、油まみれになった床を見て働きたいと思うでしょうか。暗い職場、寒い職場、暑い職場で働きたいと思うでしょうか。こうした基本的なことを客観的視点でとらえながら活動をしていきましょう。

製造業において従業員が長く働き続けるための環境を整えるためには、これらの要素を組み合わせて取り組んでいく必要があります。従業員の満足度が高い職場は、自然と定着率も向上し、企業全体の生産性の向上にもつながるでしょう。

まとめ

いかがでしたでしょうか。この記事を通じて、製造業における人材確保と定着のための重要ポイントを見てきました。成功事例の紹介から学んだ具体的な戦略、効果的な人材採用方法、そして従業員が長く働き続けるための環境作りに焦点を当てました。これらのポイントは、企業が直面する人材問題を解決するための指針となります。

各企業においては、これらのポイントを基に、自社の現状を見直し、必要に応じて改善策を講じることが重要です。特に、詳細な情報を含む求人票の作成、働き方を具体的にイメージさせる内容の提供、組織文化の構築、福利厚生の充実、キャリア開発の支援、そして職場の5Sや改善の実施は、人材確保と定着において特に重要な要素です。

人が辞めない会社づくりは、単に従業員を維持すること以上の意義を持ちます。それは、企業の持続可能な成長、イノベーションの推進、そして延いては業界全体の競争力強化に貢献します。今後も、製造業における人材問題への対応は、技術の進化、市場の変化、働き方の多様化に合わせて進化し続けるでしょう。

弊社では、従業員一人ひとりがその能力を最大限に発揮し、仕事に対して満足感を持ちながら、「現場の第一線がもっと輝く社会」の実現を目指しています。そのために、今回紹介したポイントの実行にお困りの企業がございましたら遠慮なくご連絡いただき、パートナー企業とともに一緒に積極的な取り組みと改善を続けていけたらと考えています。

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