「どうせなら販売管理や在庫管理も全部まとめたい」

という話です。

現場としての理由はシンプルで、システム導入にはコストも時間もかかりますし、せっかく新しい仕組みを入れるなら「一気に全部きれいにしたい」と考えるのは自然なことです。

実際、多くの生産管理システムは「受注管理」「在庫管理」「売上管理」といった機能を備えており、カタログ上は“何でもできそう”に見えます。

しかし、私たちGEMBAコンサルティングが製造業の現場で数多くの支援をしてきた中で繰り返し目にしてきたのは、生産管理システムに役割を持たせすぎた結果、現場の負担が増え、システムが形骸化していく姿です。

導入当初は「これで一元管理できる」と期待されていたはずなのに、数年後には

「入力が大変」
「結局Excelで管理している」
「この設定、誰が決めたか分からない」

といった声が上がるようになります。 これはシステムの性能不足ではなく、多くの場合、システムに何を期待するかという設計思想そのものが整理されていないことが原因です。

生産管理と販売管理は、そもそも思想も評価軸も違う

生産管理と販売管理は、同じ会社の中にありながら、考え方も、評価されるポイントも大きく異なります。

生産管理が重視するのは、

• 生産計画と実績の差
• 設備や人の稼働率
• 段取り替えや仕掛の量
• 納期を守るための調整力

といった、「どう作るか」「どう回すか」という視点で、未来を見ながら、日々調整を繰り返す仕事です。

一方、販売管理が重視するのは、

• 受注内容の正確性
• 売上・粗利の把握
• 請求・締め・回収の正確さ
• 得意先別・製品別の実績管理

といった、「何がどう売れたか」「お金が正しく動いているか」という視点で、こちらは結果を正確に記録し、後から検証できることが重要になります。

この2つは、同じデータを扱う場面があっても、データを見る粒度も、使うタイミングも、求められる正確さの意味も違います。 これを一つのシステムで、同じ入力・同じ画面・同じルールで扱おうとすると、どちらかが我慢する構造になります。

生産現場は

「なぜこんな細かい入力が必要なのか分からない」

と感じ、一方の管理部門は

「欲しい切り口で集計できない」

と感じる。この状態は、現場の努力では解決しません。

「一元管理」を誤解すると、現場は確実に疲弊する

製造業において「データの一元管理」は非常に重要です。

ただし、ここでよくある誤解が「一元管理＝一つのシステムに全部詰め込むこと」になってしまう点です。

生産管理システムに販売管理や在庫管理まで集約すると、次のようなことが起こります。

まず、生産現場の入力項目が増えます。

本来は生産のために必要な情報だけを入れればよかったはずが、

「売上管理に必要だから」
「在庫評価に必要だから」

という理由で入力が増えていきます。

次に、入力ルールが厳格化します。

金額や得意先と紐づけるため、

「とりあえず作ってから考える」

が許されなくなります。

そして、ちょっとした運用変更がシステム全体に影響するようになります。生産側で改善したいことがあっても、

「それを変えると請求に影響する」
「経理が困る」

といった理由で止まってしまいます。

結果として、

• システムは触りにくい
• 一部の担当者しか分からない
• Excelや手書き管理が増える

という状態になります。 これは現場の怠慢ではなく、最初の設計で「役割の境界線」を引かなかったことの代償です。

システムは「分ける」ことで、むしろ強くなる

生産管理・販売管理・在庫管理を分けると聞くと、

「システムがバラバラになって管理できなくなるのではないか」
「データが合わなくなるのではないか」

という不安を持たれることがありますが、実際には、逆のケースがほとんどです。

生産管理は、生産を回すことに集中できる。
販売管理は、商流と金額を正確に追える。
在庫管理は、必要な粒度で数量や入出庫を把握できる。

それぞれが自分の役割に専念できるようになります。

重要なのは、すべてを一つにすることではなく、どこで何を管理し、どこで連携させるかを意図的に設計することです。

この考え方で構築されたシステムは、

• 現場の負担が軽い
• 業務改善が止まらない
• 将来の業務変更やシステム入れ替えに対応しやすい

という特徴を持ちます。

今のシステムに「違和感」があるなら、それは重要なサイン

もし今、

• 生産管理システムが年々複雑になっている
• 新人に説明するのが難しい
• 「この運用、何のためだっけ？」と思うことが増えている

こうした違和感があるなら、その感覚は間違っていないと思います。

多くの場合、問題はシステムではなく、役割の整理が追いついていないことにあります。

株式会社GEMBAコンサルティングでは、特定のシステム導入ありきではなく、業務の役割整理・考え方の整理からご支援しています。

「今の構成はやりすぎではないか」
「本当は分けた方が良いのではないか」

そう感じた段階でご相談いただくことで、大きな手戻りを防ぐことができます。

システムにモヤっとした違和感があるなら、それは見直しを始める十分な理由であり、まさにシステム運用を切り替えるタイミングなのではないでしょうか。 まずはお気軽にご相談ください。

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  「一元管理」のつもりが現場を止める――生産管理システムの落とし穴
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  製造業でコンサルタントが活用するプロジェクトマネジメント
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  「5S」活動の本当の価値と具体的な進め方 – 改善の土壌を築く基礎
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  「原理原則だけで生産管理の成果が出ますか？」はい、出ます。
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  製造業の冗長性不足が招く経営リスクとは？VUCA時代の影響マトリクスで解説
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  製造業の冗長性とは？どこまでムダを削る？製造業コンサルが教える経営のヒント
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  ISO9001審査員が解説する最新改訂情報とおすすめ記事6選
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  正しい工程管理から見直す生産管理の勘どころ（工程が10分の1に短縮した事例付き）
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  製造業のIoT導入で予知保全を実現する方法とは？【チェックリスト付き】

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これをお読みの方は、“プロジェクトマネジメント”をご存じでしょうか？

恥ずかしながら、私は製造業に勤務していた10年間でこの言葉には一切触れたことはなかったし、その後、なんちゃって製造業コンサルを始めて数年は全く知りませんでした。

きっかけは、中途で入社してきたSEの人が、この“プロジェクトマネジメント”の資格を持っていると知ったことでした。

なんでも、ITシステムの開発は7割が失敗すると言われている中、SEにとってプロジェクトマネジメントの活用はプロジェクトの成否のカギになるとのことで、当時、自分の価値を高めようと躍起になっていた自分は、勉強してみようと思ったものでした。

（結果的にはITの知識も全く足りず、歯が立たないと思って断念しました。）

ただ、その後も製造業向けのコンサルタントとして奔走している中で、IT業界で使用されている“ITIL”などのその他の手法を知り、製造業におけるプロジェクトでもIT業界のプロジェクト遂行に関する考え方は応用できるし、むしろそういった体系的な考え方を取り入れた方が良いのではないかと考えるようになりました。

さて、今回は、そんな“プロジェクトマネジメント”（以後、PM）について、製造業でも活用するべき考え方を紹介していきます。

尚、ここで紹介する内容は、PMの資格を取ってほしいというわけではないので、ごく簡単な内容だけ紹介させていただいています。

本格的なPMを知りたい方は、“PMBOK(Project Management Body of Knowledge)”などを勉強されると良いと思います。

なんでプロジェクトが失敗するか

これをお読みのみなさまであれば、「なんでプロジェクトが失敗するか」その理由についていくつも思い当たる理由があるのではないでしょうか？

当然、答えは一つではなく、その場や状況、時代背景、人間関係など多岐にわたります。

この後、具体的な手法を紹介していきますが、その前に、「なんでプロジェクトが失敗するのか」を頭に置きながら読んでいただくと得られる学びが大きくなると思います。

ちなみに、この後紹介していく項目は、『プロジェクト憲章』を作成するポイントにもなっているものです。

私は、ここで紹介している項目を押さえておけば、劇的にプロジェクトの質が上がる企業が多いのではないかと思っていますが、物足りない方はプロジェクト憲章作成方法などをしっかり勉強されると良いと思います。

それでは参りましょう！！

STEP0：PMの概要

PMでは、５つのフェーズに分けてそれぞれのフェーズで重要な要素を体系的にまとめています。

その５つのフェーズとは、以下の通りです。

1. 立ち上げ
2. 計画
3. 実行
4. 管理
5. 終結

私が特に重要視するのは、最初の１．立ち上げと、２．計画です。

この部分について、過去に私自身が商品開発で携わってきた経験や、コンサルタントとして携わらせていただいたお客さまのプロジェクトの経験を基に、６つのステップで紹介していきます。

STEP1：テーマを決める

「名は体を表す」じゃないですが、プロジェクトのテーマ名は非常に重要です。

センスのない、というより、何をするのか具体的に分からないテーマ名のせいで、後々混乱してうまくいかなくなるテーマもあるくらいです。

例えばこれはどうでしょう。

「新規大型MC導入の検討」

ちなみに、これは悪い例です。

どの辺りがダメなのか分かりますか？

そう！！

明確な終わりが分からないのです！！

「検討って何をどこまで検討すること？」
「検討だけすればいいの？」

みたいなツッコミが聞かれそうです。

テーマ名を決めるときは、バシッと

何を
どうする

が具体的に分かる表現をしなくてはなりません。

先ほどの例であれば、

「新規大型MC導入の投資価値判断」
「新規大型MC導入計画の作成」
「新規大型MC導入による〇〇製品の商品化」

など、分かりやすくしてあげると良いですね！

STEP2：背景／目的を明文化する

このタイトルだけ見ると、簡単そうで当たり前のように思えるかもしれません。

ところがどっこい、これが意外と難しいのです。

先ほどのテーマ「新規大型MCの導入」で考えてみましょう。

背景や目的には、顧客からの大型部品に対する需要があるかもしれませんし、自社の停滞する業績を打破するための研究開発的な要素があるかもしれませんし、今は自社でできないからやってみるといったノリかもしれませんし、設備老朽化のための入替なんかがあるのかもしれません。

ここで重要なポイントは『明文化する』ことです。

言い換えれば、みんながみて同じ認識ができる文として書く必要があるということです。

技術的なプロジェクトを遂行する際には、やはり技術者がプロジェクトマネージャー／プロジェクトリーダーを務めることが多いと思います。

こうした技術者というのは、得てして言語化が得意でないケースも多いです。

「みんな分かるだろう」
「当然そう思っているだろう」

自分の中の常識にとらわれて表現を怠りがちなんです。

プロジェクトオーナー（プロジェクトを立ち上げ任命した人）の方は、その点を広い視野で良く見てあげてください。

言い換えると、背景／目的を明文化できないプロジェクトマネージャーは、そのプロジェクトの目的を理解していないことになるため、そう遠くない将来、必ず挫折します。

面倒なことかもしれませんが、ここのプロセスを怠らないでくださいね！

STEP3：目標（ゴール）を決める

これもまた当たり前のようなんですが、けっこう抜けがちです。

こんな経験ありませんか？

「いつまで経っても終わらない」
「終わりがどこか分からずにやることはまだあるから延長」
「プロジェクトオーナーはいつ終わりにしてくれるのか」

笑いごとではなく、頭の中に漠然と浮かんできて立ち上げたプロジェクトに関しては、この危険性が極めて高いです。

したがって、プロジェクトを始める前に、しっかりをそのプロジェクトの“終わり”を決める必要があるんです。

この“終わり”の設定の仕方には“SMART”と言われるポイントがあります。

S・・・Specific（具体的に）
M・・・Measurable（測定可能な）
A・・・Achievable（達成可能な）
R・・・Related（経営戦略と関係のある）
T・・・Time（時間制約がある）

これも先ほどの「新規大型MCの導入」で例えると、

「新しく大型のMCを導入する」

は全然ダメな例です。

「事業拡大のための新規大型MCを〇年〇月に導入し、１品種の生産を開始する」

こんな感じですね。

“SMART”忘れないでください！！

STEP4：マイルストーンを決める

出ました！コンサル用語で良く使う用語「マイルストーン」！

簡単に言うと、中間目標ですね。

例えば、来年３月までに目標達成をしたいのであれば、今年の１２月時点ではどうなっていないといけないか、９月ではどうなっていないといけないか、という具合に、目標達成までの間に、目安となる目標をいくつか設定することです。

このマイルストーンを置くことで、それまでの間に具体的にどんなことをしなくてはいけないかが見えてくるようになります。

少し遠い目標だけを掲げても、目の前の作業として何が必要になるのかが分からないまま、結局手付かずのミイラプロジェクトもたくさん見てきました。

いずれも、マイルストーンの設定が適切でない、もしくはないパターンでした。

これも先ほどの「新規大型MCの導入」で例えてみると、

• 〇〇年１２月　生産開始
• 〇〇年１０月　設備据え付け
• 〇〇年８月　設備決定・発注
• 〇〇年６月　稟議書提出

大雑把ではありますが、こんな感じです。 余裕がある方は、月ごとのマイルストーンを設定できると良いですね！そうすることで、よりその後の具体的計画作成がしやすくなります。

STEP5：ステークホルダーを特定する

またまた出ました！コンサル用語で良く出てくる「ステークホルダー」！

人によっては、「株主」をイメージする方も多いかもしれませんが、ここでいうステークホルダーとは、「利害関係者」のことです。

このステークホルダーには、一次ステークホルダー、二次ステークホルダーの２種類のステークホルダーがいます。

一次ステークホルダーは直接的にプロジェクトの影響がある人です。

例えば、オーナーである部長やその上司である役員、他部署の協力者やその部署の上司などです。

二次ステークホルダーは、間接的にプロジェクトの影響がある人たちです。

例えば、採算計算をしてくれる経理部門や顧客や株主、家族や友人なんかも入るかもしれません。

こういったステークホルダーを予めリストアップしておき、プロジェクトメンバーに認識を共有してある必要があります。

なぜなら、そのプロジェクトに対するアドバイスや要求は常に意識する必要がありますし、ときには、そんなアドバイス（口出し）や要求（横槍）をしてくる可能性のある人に対しては、根回しをしっかりしておきながらコンフリクト（衝突）を避け、計画通りにプロジェクトを進める必要がありからです。

こんな経験ありませんか？

「プロジェクトが進んでいると思ったら、突然横から偉い人が口出ししてきて手戻りが発生した。」
「突然関係ないと思っていた人が横槍を入れてきて計画通りに進まなかった。」

これは、予めステークホルダーを決めてくことを怠っていたときにおこるパターンです。

予め決めていたなら、言われることは想定できたでしょうし、もしステークホルダーに挙げられていないのであれば、大きく計画を変えるほど相手にする必要はないのです。

関係者が誰なのか、認識を共有しておくことは非常に大切なので、こちらも書き出しておくと良いでしょう！

STEP6：制約条件／前提条件を明確にする

計画段階、いよいよ仕上げも近づいてきました。

いきなりですが、こんな経験ありませんか？

「予算がもうないからそのテストはできない」
「お客さまがそろそろ製品くれと言っている」
「メンバーが人事異動でこのプロジェクトに関われなくなった」

これらが理由でプロジェクトが大きく遅れたり、下手すると頓挫して中止になってしまったり。。

これは、プロジェクト開始時に“制約条件”や“前提条件”の確認不足が原因でもあります。

このプロジェクトに利用できる経営資源、いわゆる「ヒト」「モノ」「カネ」はどのくらい使えるのか、または、QCD（Quality, Cost, Delivery）はどのように求められているのか、時間的制約があるのか、それはいつなのか、場所はあるのかないのかetc…

プロジェクトを遂行する上で関係のある、あらゆる条件を確認し、もしくはオーナーにそれらを要求し、プロジェクトには何がどのくらい使えて何か条件があるのかを明確にしておく必要があります。

これを明確にしておき、尚且つ、メンバーやオーナー、ステークホルダーと共有しておくことはプロジェクトの成否を大きく左右します。

ありがちなのは、プロジェクトの遂行だけを言われて、制約条件等はオーナーが全て握ったまま、ひどいときには、オーナーですら把握しておらず、社長の心の中にあるだけ、なんてこともあったり、そもそも社長すら具体的に決めていなかったり。

これは会社を上げてのプロジェクトとは呼びませんね。

ここからが本当のポイント

さて、STEP1～6まで順を追って説明してきましたが、大きなポイントがあります。

それは、これらSTEP1～6を明確化していくにあたっては、プロジェクトオーナーや、時にはその上司でもある役員や社長も交えてよく摺り合わせてほしいのです。

なぜなら、プロジェクトマネージャーだけでは決められないことも多かったり、プロジェクト自体が企業戦略とも関連性を持つものであり、経営層の考えも必ずリンクするからです。

こうした擦り合わせの作業を通じて、プロジェクトが単なる思い付きのものではなく、会社として今後の戦略上必要な真のプロジェクトとして立ち上がっていき、全社的に周知されるに至るのです。

私がこれまでに教えてきたお客さまは、例外なくそうなんですが、実はプロジェクトを立ち上げてお願いしたオーナーも、ゴールのイメージが明確でなかったり、スコープ（対象範囲）が曖昧だったりして、質問されてもその場で具体的に答えられないことが大半です。

これは、プロジェクトマネージャーの教育ももちろんなんですが、それだけでなく、プロジェクトオーナーや経営層の覚悟を問う意味でも非常に重要なプロセスです。

計画をしっかり立てたからと言ってプロジェクトがうまくいくとは限りませんが、少なくとも、失敗する確率を下げます。

ここで紹介したプロセスをぜひ時間をかけてやってみてください。

目安としては２～３ヶ月程度の時間をかけてプロジェクト憲章を作成すると良いでしょう。

大事なことなので繰り返しますが、プロジェクト憲章として「明文化」することが大切です。

誰が読んでも同じイメージをする表現に工夫を凝らして言葉に気を使って作成する。

１人で考えるのではなく、３人程度で考えるのがベストです。

多すぎると決まりませんからね。。

プロジェクトの計画段階では、この後具体的なタスク分解やWBSなどがありますが、そちらはまた追々アップデートしていきたいと思います！

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製造業の現場で指導していると「5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）」を浅く理解してしまっている人や、十分に利益に結びつけられていない企業が多い印象を受けます。そして、そのような現場では、得てして、5S活動をすること自体が「目的」となってしまっています。

本来、5Sは「手段」です。そして、さまざまな問題を予防したり、解決したりする土壌となります。

この記事では、5Sの価値を振り返り、明日からでもすぐに取り組める実践のコツをご紹介します。

なお、5Sの基本については「5Sが製造業をダメにした？～基本は正しく順序良く！～」をお読みください。

なぜ先進技術だけでは改善できないのか？

製造現場の改善を語るとき、どうしてもIoTやロボット、自動化設備などの派手なキーワードが脚光を浴びます。

しかし、そうした先進的な施策が効果を発揮するためには、まずは、作業エリア、情報システムともに”整っている”ことが絶対条件です。

「5S」が徹底されていなければ、最先端技術の多くは宝の持ち腐れとなってしまいます。それどころか、問題自体を発見できず、改善の糸口さえつかめないかもしれません。

5Sによる問題の見える化が解決の鍵

適切な5Sによって「モノ」と「情報」それぞれの流れの異常を見える化できます。

まずは、モノの流れの異常について説明します。

複数の工程を経る製造ラインでは、工程間にたまる仕掛品（WIP＝Work in Process）が最も分かりやすい異常検知指標です。

山のように積まれた仕掛品は「この前工程が遅れているぞ」「次工程が受け取れないぞ」といったメッセージそのものなのです。

ここで5Sが不十分だと、たとえば、次のような問題が生じます。

では、どうすればいいでしょうか？

まず手を付けるべきは定位置管理とラベリングです。

工程番号・品種・加工状態（前／後／不良疑いなど）を色分けしたタグで統一し、作業者が一目で識別できる高さ・向きに表示します。

さらに、床テープでパスラインを明示すると、仕掛品の山は”改善指示板”へと変わります。

「昨日より工程③前の仕掛品が90→40箱に減少」と数量で追えるため、現場のモチベーションも向上します。

逆に、タグが赤信号のまま積み上がるなら、ボトルネックが固定化している証拠。リーダーはその工程に絞って人員・設備・段取りを再検討できます。

次に、情報の流れの異常について見ていきます。

情報の流れが滞ること（情報の滞留）は、モノの流れ以上に厄介です。

「見積→受注→生産指示→購買→生産→出荷」という一連のフローのどこかで伝票やデータが止まると、現場は「指示待ち」という名の手待ちに陥り、結果として仕掛品も増えます。

ここで重要なのは「IT化されていて詰まりが可視化できているならそれで良いが、現場担当者が瞬時にボトルネックを把握できるなら、一部紙運用を組み合わせても構わない」という柔軟な発想です。

デジタル（IT機器）とアナログ（紙やマグネット）のハイブリッドが有効だということです。

アナログをデジタルよりも効率が悪いと決めつけることは、柔軟な発想とは言えません。

ITで全体を俯瞰しつつ、現場には「手触り感」のある紙の山を残す。現場担当者は、紙の伝票が物理的に積み上がる方が異常に気づきやすいためです。

このハイブリッド方式は、比較的小規模な工場でも即実践できるでしょう。

5Sを活かした3つの改善アプローチ

「モノ」や「情報」の滞留箇所（ボトルネック）が特定できたら、次はその解消です。

ここでは現場で即効性が高い3つのアプローチを紹介します。

1．多能工化

ボトルネック工程を、他の作業者が応援できるよう訓練し、人員を弾力的にシフトさせます。このとき5Sが整っていれば、工具の置場や標準書が共通化されているため、「今日だけ工程②に入ってください」と指示しても、すぐに稼働できます。

2．工程再編（分割／統合）

滞留が慢性化している場合は、詰まり工程を「分割」して並列化するか、隣接工程と「統合」して一連流しにします。

たとえば「洗浄→乾燥→検査」という工程のうち、検査で詰まるなら、検査を二ライン化し、洗浄→乾燥を一本化するといった具合です。

3．制約理論（TOC）のバッファ設定

ボトルネック工程の手前に適切量のバッファ（たとえば0.5時間分）を置き、それ以外の在庫を極力削減します。

「赤→黄→緑」の信号表示板でバッファ量を可視化すれば、作業者は異常をすぐに察知し、前工程の送りすぎや、後工程の取りすぎを防げます。

5Sの効果を測る数字（指標）

数字（指標）は改善の羅針盤です。効果が数字としてはっきりと見えることで、現場で働く人のモチベーションにもなります。

たとえば「タクトタイム」「サイクルタイム」「リードタイム」という3つの数字で考えてみましょう。

タクトタイム（ピッチタイム） … 1つの製品を作るのにかける目安の時間（顧客需要に合わせた計算上の生産ピッチ）
サイクルタイム … 1つの製品の工程1サイクルに実際にかかる時間
リードタイム … 注文から出荷までの総時間

もし、5Sによって仕掛品が減れば、リードタイムは短縮し、タクトタイムとの差異がより精密に把握できます。

5Sの徹底前に現場計測した結果、平均サイクルタイムが72秒であれば、12秒のギャップがボトルネック工程で発生していることになります。

5Sの徹底後、工具捜索時間が消え、平均サイクルタイムが58秒になれば、余剰2秒を段取り短縮や検査強化に充てることができます。

このように、数字ベースで、次の改善テーマが回り始めます。

5Sの真価：経営基盤に与える4つの効果

1．異常発見力を向上

5Sを徹底すると、床、棚、システム画面のあらゆる情報を、10秒以内に判断できる形に整えることができます。定位置管理や色識別はもちろん、モニター上のKPIダッシュボードも「赤＝要対応」「緑＝正常」の二択で示すことで、異常を瞬時にあぶり出します。

まさに、5Sは「視覚化インフラ」といえます。

2．リスクの未然防止へシフト

散乱した工具や部材は、寸法違いの混入や異物混入事故を招くだけでなく、転倒・接触災害の直接原因にもなります。

逆に、5Sを徹底して不適合品流出率が0.1％から0.03％に、さらに軽傷災害件数を5分の1にまで削減した国内部品メーカーの事例もあります（このような事例は弊社の指導先に限らず、たくさんあります）。

リスクが現実化しなかったことで回避できたコストは、財務諸表には表れにくいものの、長期的に大きな利益保護効果を生みます。

3．作業者のモラルとエンゲージメントの向上

散らかったり汚れたりしている現場では「どうせ散らかる」と作業者が諦め、標準作業書を守らないなどの悪循環に陥ります。

一方、整理整頓された環境では「乱すと目立つ」プレッシャーが働き、作業者同士が自然に注意し合う、いわば「前向きな相互監視システム」が機能します。

5Sを徹底することで、モラル（職場規律、責任感）とエンゲージメント（仕事への積極的な関与、やる気）の向上が期待できます。

4．IT・自動化投資の「地盤改良」

自動化設備は期待通りに効果を発揮していますか？

最新のIoTセンサーや自動搬送ロボットを導入しても、床に不要物が転がっていればAGVは停止し、センサーは異物を拾って誤検出を起こします。

・物流経路に障害物がない → AGV の稼働率最大化
・センサー周辺が清潔 → 異常検知の信頼性向上
・配線や配管が整列 → 保全作業の迅速化

このように、5Sによって「地盤改良」が施されると、自動化設備のROIが初めて計画値に届くことも大いにあるのです。

今日から始める30分の取り組み

まずは、今日もしくは明日の30分だけでも、現場の不要物を処分し、仕掛品に状態タグを付けてみてください。

ITダッシュボードに加え、紙の伝票が物理的に積み上がる様子を「見える化」すると、現場メンバー全員で問題を共有できます。

5Sは直接利益を生む行為ではありません。

しかし、5Sを「片付け仕事」と捉えるのか、「利益を生む改善の前提条件」と捉えるのか。その意識の差が、長期にわたって貴社の生産性とキャッシュフローを大きく変えていくことでしょう。

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「先生のところの生産管理ノウハウを教えてもらえませんか？」

これは製造業の現場や経営者の方からよくいただくご相談です。

たしかに、さまざまな現場で生産管理の指導や改善活動に携わっていると、私たちが使用する資料やフローチャート、指標管理の手法などを見て、「これが御社独自のノウハウなのですね」と言われることもあります。

しかし、実際のところ、それらは決して私たちのオリジナルばかりではありません。

タネ明かしをすると、生産管理の世界で広く知られている「原理原則」を、「ノウハウ」として分かりやすく整理、アレンジして、現場に落とし込んでいるだけであることも多いのです。

つまり、姿や形を変えた原理原則のことを「ノウハウ」と言えるでしょう。

当然、ノウハウは現場によって、使える、使えないがあります。それに対して「原理原則」はどんな現場でも土台として通用します。

そのため、他社の「ノウハウ」を真似して、そのまま自社の状況に当てはめようとしても、うまくいかないケースがあります。

そんな残念なケースを回避するために、当社が大切にしているのは「見た目の方法（ノウハウ）」ではなく「考え方の根っこ（原理原則）」です。

「どうしてその手法が使われるのか？」「なぜそれが必要なのか？」という部分を理解し、それをリアルな個別の現場のためにアレンジして活用する、ということです。

生産管理の代表的な3つの原理原則とは？

次そもそも、生産管理とは「人・モノ・設備・情報」の流れを整え、必要なときに、必要なモノを、必要な量だけ、無駄なくつくるための仕組みです。

このように言うと「当たり前じゃないか」と思われるかもしれません。しかし、現場で混乱が起きるのは、その「当たり前」が守られていないことが原因であることがほとんどです。

そこで、生産管理には具体的にどんな原理原則があるのか、代表的な3つの分野に分けて見ていきましょう。

「在庫管理」の原理原則：数の管理とリードタイムの把握

在庫管理は、意外と誤解されている部分が多い分野のひとつです。
「在庫を減らせばコスト削減になる」「在庫が多い方が欠品リスクが減る」など、表面的な理解で対策を打ってしまうと、かえって管理が複雑になります。

在庫管理の原理原則はシンプルです。
「正しく入れて、正しく出す」こと。そして、その数とタイミングを把握すること。

まず、基本となるのが「入庫」と「出庫」の記録です。これがずれてしまうと、在庫の帳簿と実在庫に差異が出てしまい、余剰在庫や欠品、誤発注などの原因になります。

また、発注方式には大きく分けて次の2種類があります。

定期発注方式：一定の間隔で決まったタイミングに発注する方法（例：毎週月曜日に発注）

定量発注方式：在庫があらかじめ決めた水準を下回ったら発注する方法（例：10ケース以下になれば発注）

どちらが正解というわけではなく、商品特性や取引先の事情、リードタイムによって選ぶべき方法が変わります。

そして、安全在庫の設定も重要です。

これは単なる勘や経験ではなく、過去の実績データやリードタイムのバラツキをもとに計算します。これによって、必要以上に在庫を抱えることもなく、欠品リスクも抑えることができます。

たとえば、ある部品の平均リードタイムが10日で、最大で15日かかることがあるなら、安全在庫はその差分（5日分）を基準に設定します。

これは高度な数式ではなく、中学レベルの算数で対応できる範囲です。つまり、在庫管理は“見える化”と“計算”で十分成り立ちます。

特別なノウハウやシステムを導入するよりも、ルールを守ることと、継続して見直すことが鍵となります。

「原価管理」の原理原則：チャージの仕組みはシンプル

「原価が見えない」という悩みも、製造業で非常に多い相談です。

原因の多くは、どこにどんなコストがかかっているのか、が明確に把握されていないことにあります。

原価管理の出発点は、原価を構成する要素を分けることです。

・材料費
・加工費（人件費・機械の使用料）
・間接費（共通経費や管理費など）

これらを製品や工程にどのように割り振ればいいのか。

ここで出てくるのが「マシンチャージ」と「マンチャージ」という考え方です。

マシンチャージ……設備の稼働1時間あたりにかかる費用
マンチャージ……作業者1人あたりの1時間あたりの費用

具体例で説明します。

例）
A機械は年間3000時間稼働し、年間維持費が300万円かかっている
マシンチャージ＝300万円 ÷ 3000時間=1000円／時間

また、間接費の配賦では「どのチャージに乗せるべきか？」という判断が求められますが、これも経費の性質を見て判断するだけです。

・設備の保守費用 → マシンチャージに載せる
・総務や経理などの人件費 → 共通費として間接費に計上、工数配分で分配

つまり、原価管理についても、ロジックは非常に明快で、特殊なノウハウは必要ないのです。

当社の支援先でも、エクセルの表計算を用いてチャージを算出し、原価を見える化するだけで「こんなに簡単だったのか！」と驚かれるケースが多々あります。

「生産計画」の原理原則：予測 or 受注、そこが分かれ道

生産計画は、企業の戦略や製品の特性によって最もスタイルが変わる領域です。
しかし、ここでも原理原則を押さえることで方向性が明確になります。

生産方式は、大きく分けると次の2つになります。

1．見込み生産（Make to Stock）

見込み生産では、将来の需要を予測してあらかじめ生産しておきます。
この場合のキモは、いかに正確な需要予測をするかです。

予測にはいくつかの手法がありますが、どれも過去の販売実績や季節変動、イベント要因などのデータを使って行います。

そして、移動平均法、指数平滑法、回帰分析など、基本的な統計知識があれば誰でも理解できるものなのです。

差が付くのは「予測を外したときにどうリカバリーするか」というシナリオを持っているかどうか、という点です。予測精度を上げることは重要ですが、それ以上に柔軟な計画変更ができる仕組みづくりが重要なのです。

2．受注生産

一方、受注生産では、注文を受けてから製造に入ります。

ここで重要なのは納期遵守の仕組みづくりです。納期遵守のためには、次の原理原則を押さえる必要があります。

・工程ごとの標準時間の把握
・作業の進捗管理
・ボトルネック工程の見える化と改善

たとえば、「受注から出荷までに10日必要なのに、実際には12日かかっている」といった問題も、工程ごとの時間を記録するだけで、どこに問題があるかを特定できます。

これも複雑なツールは必要なく、紙とペンでも実行可能なレベルの管理です。

生産管理の原理原則として、代表的な3つの分野に分けて見てきましたが、どれもシンプルなものであることをお分かりいただけたでしょうか？

原理原則は企業秘密ではない

製造業の現場を支援していると、ときどき、こんなご質問をいただきます。

「御社のアドバイスって、御社独自のノウハウなんですよね？それって外部には出せないんじゃないですか？」

多くの企業が、競合との差別化のために、ノウハウを重要な経営資源と考え、それらを「企業秘密」として取り扱っています。

しかし、当社が提供している内容の大半は、「誰にでも公開されている、生産管理の原理原則」です。

たとえば、在庫管理で言えば「入庫と出庫の管理を正しくすること」「発注方式には定期発注と定量発注があること」、原価管理では「設備と人にかかる費用を時間単位に分解して把握すること」などは、どれも古くから製造業で語られてきた基本中の基本です。

私たちがしているのは、それらの原理原則を、分かりやすく整理し、目の前の現場にフィットさせることにすぎません。

原理原則は“誰にでも使える”から価値がある

企業秘密というと、どこか特別で再現性のない、属人的な知識を想像される人も多いと思います。

しかし、生産管理のような業務は、その本質が「誰がやっても同じ結果が出る仕組みづくり」である以上、属人的なノウハウではなく、原理原則に基づいた再現性の高い知識こそが重要になります。

つまり、隠してしまうよりも、「公開して、誰もが使えるようにする」ほうが、業界全体の底上げにもつながりますし、最終的には自社にも好影響が返ってくるのです。

たとえば、私たちがある部品メーカーの在庫管理を支援した際、現場の管理者に「定量発注方式と安全在庫の関係」をていねいに説明したところ、「ずっと感覚で発注していたけど、これなら誰でも同じ判断ができますね」と驚かれました。

ここで使ったのは、業界では古くから使われている定番の式と、過去データを整理したエクセル表だけです。何も特別な“ノウハウ”は使っていません。それでも、その会社にとっては「目からウロコ」だったのです。

このように、基本に立ち返るだけで大きな改善が得られるケースは多々あります。そして、それを可能にするのが、隠されたノウハウではなく、共有された原理原則なのです。

むしろ隠すことがリスクになる時代

現在は「情報のオープン化」が進む時代です。

インターネットや動画、SNS、セミナーなどを通じて、かつては企業秘密とされていたような情報も、どんどん外部に公開されるようになっています。

もちろん、各社のオリジナルな工夫や細かな最適化には一定の価値があります。しかし、原価管理の考え方や、リードタイム短縮のステップ、在庫回転率の改善などのベースとなる考え方は、すでに世の中に出回っている知識です。

それらをノウハウだからと社内に閉じ込めてしまうと、現場での継承が難しくなり、担当者の異動や退職があった途端に管理できなくなるといったリスクが発生します。

逆に、オープン化するとどうなるでしょう。

たとえば「これは社内の共通言語です」「誰でも理解できる原理原則に基づいて判断しています」と明文化しておくことで、教育の効率も高まり、管理の属人化も防ぐことができます。

また、他社と知見を共有したり、業界団体や勉強会に参加した際にも、共通の土台があることで話がスムーズになり、外部の成功事例を取り入れやすくなるというメリットもあります。

自社の「ノウハウ」として隠していた部分を公開してはどうか、一度検討してみる価値がありそうです。

原理原則を広めることが、業界の未来を良くする

私たちが、コンサルティングの現場で原理原則を積極的に解説し、図解や表などを使って可視化しているのは、単に伝わりやすくするためだけではありません。

この考え方をもっと多くの人に知ってほしい、と願っているからです。

製造業は今、技術継承、人材不足、国際競争といったさまざまな課題に直面しています。

だからこそ、仕組みで動く現場をつくるために、誰もが理解できる原理原則の浸透が必要不可欠だと考えています。

生産管理は、専門家だけのものではありません。現場の作業者、管理者、経営者など、立場を問わず、すべての関係者が「なぜこの方法で管理しているのか？」を理解して動ける状態を目指すべきです。

そのためにも、原理原則を隠さずに、積極的に公開し、活用していただきたいと思っています。

原理原則を理解すれば、生産管理は難しくない

魔法のようなノウハウを追いかけるのではなく、原理原則を現場に合わせて使いこなす力こそが、生産管理には必要です。

在庫、原価、生産計画……。どれも基本を押さえれば、再現性高く管理することが可能です。属人的なノウハウに頼るだけでは、トラブル発生が発生したときに対応できなくなります。

特に「自社の課題は複雑すぎる」「うちは特殊だから汎用的な理論では対応できない」と感じている方ほど、一度立ち止まって原理原則を見直してみてください。

GEMBAコンサルティングでは、上述のように、原理原則に基づいた改善指導を行い、実際の現場で「すぐに動かせる」形で支援を行って成果につなげています。

まずは、工程改善、在庫削減、原価の見える化など、現場での悩みをお聞かせください。一度ご相談いただくだけでも、今までは「難しそう」と感じていたことが、じつは「シンプルなことだった」と気づいていただけるはずです。

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「製造業における冗長性(余白)不足の影響マトリクス」（以下「冗長性不足の影響マトリクス」）は、株式会社GEMBAコンサルティングが開発した、企業経営におけるリスク管理のためのフレームワークです。

リンク：「製造業における冗長性(余白)不足の影響マトリクス」を見る（PDF）

VUCAと呼ばれる不確実性の時代に、製造業の経営判断はますます難しくなっていますが、その判断材料を整理するために役立てていただきたいと思います。

参考記事リンク：
「どこまでムダを切り詰めればいいのか？製造業の「冗長性」という戦略」

「冗長性の影響マトリクス」の基本構造

縦軸には「冗長性の不足要素」として、設備の冗長性、部品・在庫の冗長性、人材の冗長性、場所・拠点の冗長性、資金の冗長性、情報の冗長性が並んでいます。

横軸には「おもな影響」として、時間への影響、信用への影響、コストへの影響、人への影響が並んでいます。

マトリクスの縦軸、横軸について解説します。

マトリクスの各セルには、その冗長性要素が不足した場合に特定の観点でどのような影響が生じるかが記載されています。

たとえば「設備の冗長性」×「時間への影響」のセルには、設備の冗長性が不足した場合に、時間の観点でどのような影響が発生するかが示されています

「冗長性不足の影響マトリクス」でリスクを可視化

冗長性不足の影響マトリクスの最大の価値は、漠然としたリスク感覚を具体的に「見える化」できることにあります。

抽象的で漠然とした「リスク」を6つの要素と4つの影響観点に整理することで、何が最も深刻な問題になり得るかが浮かび上がってきます。

リスクを可視化し定義することで、効率化と冗長性(余白)のバランスをどのように取るのか、どの領域に冗長性を持たせるべきか、どの領域は効率化を優先しても良いか、いう判断材料となります。

限られた経営資源を最適に配分するための指針としてお役立てください。

また、冗長性不足の影響マトリクスは、経営層、現場管理者、一般社員の間でのコミュニケーションツールとして活用することができます。

たとえば、冗長性の重要性を共有するための「共通言語」として「なぜこの投資が必要か」「なぜこの余裕が重要か」を説明するときに役立つでしょう。

「冗長性不足の影響マトリクス」と経営計画

冗長性不足の影響マトリクスの評価結果を、自社の年度経営計画や中期経営計画に組み込むことで、戦略的で計画的な冗長性強化が可能になります。

具体的には、次のような事項を経営計画に組み込むことが検討できます。

・設備投資計画に予備設備の確保を盛り込む
・人材育成計画にクロストレーニングを組み込む
・財務計画に緊急時対応資金の積立を含める

「冗長性不足の影響マトリクス」活用の4つのポイント

冗長性不足の影響マトリクスを活用するための4つのポイントを紹介します。

1．現実的な評価……理想論ではなく、自社の現状を正直に評価する

2．重点的アプローチ……すべてを完璧にするのではなく、重要領域に集中する

3．全社的な共有……マトリクスとその意義を組織全体で共有し理解を促進する

4．継続的な改善……一度の取り組みで終わらせず、定期的に見直し改善する

これらのポイントを抑えながらマトリクスを活用することで、「効率化と冗長性のバランス」という経営の課題に対して、より体系的かつ戦略的なアプローチが可能になります。

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近年、製造業ではトヨタ生産方式のジャストインタイム（JIT）に代表される効率化が追求され、多くの企業がムダをできるだけ排除し、コスト削減と生産性向上を実現してきました。

しかし、パンデミックや自然災害、地政学リスクという現実に直面し、過剰な効率化による脆さが露呈しています。

そこで、この記事では、あえて余白を持たせる「冗長性」を再評価してみたいと思います。また「トヨタに学ぶことは古いのか」というテーマについても考えてみたいと思います。

日々、効率化やムダの排除を迫られ、プレッシャーや違和感を抱え続ける経営者や現場マネージャーの皆さんのヒントになれば幸いです。

過度な効率追求が見直される背景

冒頭で述べたように、製造現場では長らく、ムダの徹底排除を目指すことが主流の考え方となってきました。

しかし、部品供給が一時的に滞っただけですべての生産ラインが停止したり、設備や人員に余力がないためにトラブルから迅速に復旧できないといった事例も増加しています。

たとえば、特定地域に調達を集中させれば効率的かもしれませんが、いざ、その地域で災害や混乱が起きたときには、一気に調達がストップする弱点が露呈します。

従来の考え方が通用しにくくなってきた背景として、経営環境の変化があります。

過剰な効率化は、安定した経営環境が続くことを前提にしています。現代のように不確実性が増している時代には、むしろ脆弱性の原因になります。

今は「VUCA（ブーカ）」と呼ばれる時代です。

Volatility（変動性）：予測を超える変化
Uncertainty（不確実性）：見通しの困難さ
Complexity（複雑性）：絡み合う課題
Ambiguity（曖昧性）：不明確な因果関係

VUCA時代には、冗長性（余白）のないシステムがリスクとなる可能性が高まります。

ちなみに、そのような時代に冗長性が不足すると、どのようなリスクが生じるのかをまとめたのが「製造業における冗長性不足の影響マトリクス」です。この記事と一緒にお読みください。

参考記事リンク：
　「製造業における冗長性不足の影響マトリクス」の詳細はこちらをご覧ください。

冗長性がもたらす3つのメリット

ここで、ひとまず製造業における冗長性がもたらすメリットを整理しておきます。

チャレンジできる（イノベーションの余地創出）
適度な余白は、新たなアイデアやイノベーションが生まれる土壌となります。余裕のない現場では失敗が許されず、チャレンジ精神が育ちません。冗長性によって生まれる安心感は、長期的な成長の源泉となります。

リスク自体が減る（リスク分散・安定供給）
サプライチェーンを複数の地域に分散し、仕入先を二重三重に確保すれば、一カ所の混乱が全体の停止に直結しません。その分、管理コストは増えますが、長期的には大きな損失を防ぐ投資となります。

変化に強くなる（変化対応力・レジリエンス）
在庫や設備、人材に余裕があれば、需要急増や供給停止があっても事業がストップするリスクを低減できます。複数の生産ラインがあれば、一つの故障でも代替生産が可能になり、結果として納期を守り、信頼を高められます。

冗長性実現のために企業文化の転換を

冗長性の確保という発想は、企業文化や組織マインドにも変化をもたらします。

長らく「ムダの徹底排除」が正義とされてきた職場では、目に見える形で利益に直結しない投資や取り組みが、どうしても後回しにされがちでした。しかし、あえて戦略的に余白を許容する勇気を持つ必要があります。

冗長化自体は戦略的に進めるべきものであり、やみくもに取り組むべきものではありませんが、企業文化を変えていくといった、いわゆるマインド面のケアも不可欠です。

製造業で実践する冗長化3つのヒント

では、製造業ではどのように冗長化を実践していけばいいでしょうか。ここでは、3つのヒントを紹介します。

生産・人材の柔軟性確保
生産ラインのモジュール化と人材の多能工化を進めることで、どの製品もどのラインでも生産可能な体制を構築できます。「特定の人がいないと回らない」状況を避け、柔軟な対応力を高めましょう。

サプライチェーンの多元化
仕入先を複数確保し、地理的にも分散させることで、災害やロックダウンのリスクを軽減できます。管理コストは増えますが、緊急時の損失を考えれば十分な投資価値があります。

戦略的な在庫バッファ
在庫を「コスト」ではなく「安定供給のための投資」と捉え直しましょう。特に変動の大きい部品に絞った戦略的バッファを持つことで、最小限の投資で最大の効果を得られます。

経営者として考えるべきポイント

冗長性の導入には、次の3つの視点が重要です。

投資対効果の視点：冗長性は「コスト」ではなく「投資」です
段階的導入：最重要なボトルネックから優先的に対応しましょう
自社特性の理解：業界や規模に応じた最適な冗長性レベルを見極めることが大切です

トヨタから学ぶのは時代遅れ？

トヨタ生産方式では「在庫が増えると欠品も増える」という、一見矛盾する考え方が正しいとされるほど、余白は敵視されてきました。

その結果、一部の部品供給が遅れただけで、新車の生産が止まるということが何度もありました。

そこで「トヨタのスタイルが時代に合わなくなった」と結論づけるのは短絡的でしょう。

トヨタのビジネスモデルを確認してみます。

仮に大災害によって部品の供給が止まり、一定期間、新車の出荷ができなくなったとします。

そのとき消費者は日産やホンダといった別の自動車ブランドに変更するでしょうか？おそらく多くのユーザーがトヨタ車を待つでしょう。自動車は何度も頻繁に買い換えるものではありません。「それでもトヨタがいい」「それでもあのクルマが欲しい」のです。

おそらく、トヨタ社内では、新車の供給が滞ったときにユーザーがトヨタ車を我慢強く待つ確率を高度に計算されているでしょう。

また、新車不足で中古車相場が上昇すれば「希少なトヨタ車は高く売れる」という付加価値も生まれます。同じ製造業でも、それぞれマーケットやビジネスモデルは違うのです。

トヨタ生産方式から学ぶことは多いですが、貴社はトヨタではない、という事実を忘れてはいけません。

・最終製品メーカーか、部品メーカーか
・中古市場があるか
・ブランドチェンジ（他社へ切り替え）が起こりやすいか

製造する製品によって最適戦略は異なります。

JIT（ジャストインタイム）か冗長性か、というテーマの結論は、長期的な視点も含んだ、高度な経営判断でもあるのです。

余白が未来を創る

VUCA時代において、過剰な効率化だけでは乗り切れません。あえて余裕を残しておく「冗長性」の視点が改めて重要性を増しているのです。

だからといって「どんぶり勘定」の経営は成り立ちません。戦略的に正しい「冗長性」こそが、想定外のリスクに柔軟に対応する力になります。

その実現のために、経営陣や現場、そしてサプライヤーやパートナー企業と連携しながら、持続的な成長と安定を両立するための取り組みを小さな一歩から積み重ねていく姿勢が必要です。

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参考note：
「ISO9001って改訂されるの？？～最新情報！～」

参考サイト：
ISO9001に関する日本産業標準調査会のページ

そこで、当「製造業お役立ちブログ」の中から、ISO9001審査員でもある大原健佑（株式会社GEMBAコンサルティング代表取締役）によるISO9001関連の解説記事をご紹介します。

ISO9001の実務経験者向け記事

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ISO9001の要求事項には、文書化した情報を求める箇条がいくつもあります。中には、文書を作成して細かい記録を全て残しておくことを要求しているように解釈できるものまであります。
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この記事では、そういった問題を回避するために、文書管理に関して「品質」「マインド」「管理手法やツール」という3つのポイントから解説しています。

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ISO9001を意識しながらも形式的に内部監査を行ってしまっている方は多いです。
せっかくのISO9001を効果的に活用するための内部監査の進め方について、事前準備からフォローアップまで6つのポイントに分けて中小企業診断士の視点から解説しています。

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ISO9001の初心者向け記事

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「ISOってよく分からない、難しい」と感じている人に、ISO9001をうまく活用するための3つのポイント、
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ISO9001を和訳した「JIS Q 9001」の文章は単語が抽象的なため難しい印象があります。
そこで、この記事では、JIS Q 9001の一部をしゃべり口調で解説しています。難解に思えた文章を理解するためのコツをつかむきっかけの一つになるでしょう。

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ISO9001がわからなくなってしまう人の傾向と、対策のための3つのポイント、
1．ISO9001が「何」なのかを知る
2．ISO9001要求事項と実務を照らし合わせる
3．ISO9001の考え方を参考に問題解決に取り組む
について、品質マネジメントの専門家として解説しています。

弊社主催ISO9001関連セミナーのご紹介

ISO9001教育講習セミナー実施記録
ある金属加工業で金型製作現場の設計・加工・組立・検査を担当する若手（入社3～5年目の20代前半）向けに弊社が実施したISO9001セミナー（全4回中の第1回）の受講者のご感想を中心に紹介しています。

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・せっかくの「工程管理」「在庫管理」「原価管理」「生産技術」などの知識が生かし切れていない
・工程管理は現場が行うもの、原価管理は経理が行うもの、と思い込んでいる
・問題を前にして、すぐに「解決できない」「難しい」と諦める人がいる

このまま問題を放置しても改善が進まず、生産性が上がらないことには気づいている。しかし、具体的にどうすればいいか解決の糸口が見えない、と悩む経営者や現場責任者も多いことでしょう。

学んだはずの知識をきちんと生かし、各部門が協力、連携して問題を解決して成果を上げていく。そんな理想の状態に近づけるには、どうすればいいか。

一つの答えは、あらためて「工程管理」に目を向けてみることです。

「いまさら工程管理？」と思われるかもしれませんが、適切な工程管理が行えている現場は少ないのが実情です。

今一度、正しい工程管理に立ち返ることで全体が見え、学んだはずなのに生かし切れていない各分野の知識を組み合わせて、リアルな現場での問題を解決できるようになります。

この効果はおそらく皆さんが想像されている以上に大きく、私が支援した企業でも、この工程管理を見直すという、一見シンプルで、じつは緻密さも要求される取り組みは、中小製造業の現場に大小さまざまな恩恵をもたらしてきました。

この記事では、正しい工程管理をキーとして、製造業の生産性向上していく勘どころをお伝えしていきます。

また、記事の最後では、ある工程の待機時間を10分の1以下に短縮させることに成功して生産性を大きく向上させた金属部品メーカーの事例も紹介しています。

「全体と部分」の話

正しい工程管理によって全体が見えると、ともすればバラバラになったままで活用できていない知識を組み合わせて、在庫管理、原価管理、そして生産技術の活用がスムーズにできる、というメリットが生まれます。

まずは、このような正しい工程管理の有用性を理解するための前提として「全体と部分」のお話をします。

ここの理解が生産管理の真髄とも言える、正しい工程管理実現のために大切になってきますので、少し抽象的な内容ですがお付き合いください。

全体を見るとはどういうことか？

全体とは部分の集合です。

ホテルに例えると、ホテルの建物が「全体」、客室や大浴場をはじめとする、すべての施設が「部分」と言えます。

あなたがもし「部分」である客室の中にいるとすれば、ホテルの建物「全体」を見ることはできません。

かといって、外から建物を見ているだけでは、ホテルの規模、客室や施設の配置はなんとなくしか想像できませんし、当然、客室の中のことは見えません。

このように全体から見えてくるものと、部分から見えてくるものは違います。

ですから、状況などを正しく把握するためには、全体と部分のどちらも見る目を持ちましょう、ということになります。

そして、製造業の現場では正しい工程管理こそが正しく見ることを実現させてくれます。

「部分」の正しい区切り方

言うまでもなく「全体」を区切ったものが「部分」です。この部分の切り取り方、区切り方には注意が必要です。

全体をなんとなく区切っただけでは、それは「正しい部分」とは言えません。思いつきで、あいまいに区切ってしまうと、真の問題解決につながらないのです。

全体を正しく区切るためにはいくつかのポイントがあります。

その一つが「モレなく・ダブりなく」区切ることです。ロジカルシンキングに必要な「MECE」という言葉で言い表される思考法です。

さらに、一度区切った「部分」を絶対視するのではなく、常に「区切り方が甘いのでは？」「もっと細かく区切った方がいいのでは？」などと疑ってみて、区切り方自体を改善していくことも大切です。

正しく「全体」を見ることは、正しく区切られた「部分」を見ることでもあるのです。

実際の製造現場では、工程を正しく、必要な細かさまで適切に区切って定義することが問題解決につながります。

正しく区切った結果として現場の状況全体が正しく見えていることこそが、工程管理の前提条件なのです。

説明が理屈っぽくなりましが、まとめると、ちゃんと区切って、全体を見ましょうね、ということです。

正しい工程管理のポイント

正しい工程管理のポイントは、工程を正しく定義して管理することです。

製造現場は多くの工程が集まってできています。

もちろん、工程は企業ごと、製品ごとに異なり、その名前や区切り方、管理項目も一様ではありませんが、工程を正しく定義するという方法は、どんな製造業の環境に対しても共通してあてはまります。

たとえば「樹脂加工」のケースで考えてみましょう。

この場合、一口に「樹脂加工」と言うのではなく、

●粗材加工：樹脂の素材を切断する工程
●中間加工：部品に穴を開けて形状を整える工程
●仕上げ加工：最終製品として完成するための組立や塗装工程

というように、工程を細かく区切ることではじめて管理できるようになります。

簡単なことのように聞こえるかもしれませんが、思い込みなどが邪魔をして、適切に工程が定義できていない現場はかなり多いです。

正しい工程管理によって発生するメリット

さて、正しく工程を定義することができたとすると、どのようなメリットが生まれるでしょうか？

ここでは「在庫管理」「原価管理」「生産技術」の知識との組み合わせの視点から説明します。

正しい工程管理による在庫管理の精度向上

「在庫管理」の目的は、企業が保有する部材、仕掛、製品の在庫を適切にコントロールし、過不足のない状態を維持することです。

工程を正しく定義できていれば、在庫の分類が工程ごとに明確になり、粗く定義してしまったときよりも在庫管理の精度が向上します。

さきほどの樹脂加工の工程を例にとります。

樹脂加工という1つの工程だけで管理すると、加工前と加工後の在庫しか把握できません。そこで、工程を粗材加工、中間加工、仕上げ加工の3つに細かく分けて定義すると、それぞれの工程の間の在庫まで把握できるようになります。

正しい工程管理による正確な原価管理

次に「原価管理」について見ていきます。

原価管理の目的は、製品の生産にかかるコストを正確に把握することです。工程を適切に細かく定義できていると、どの工程にどのようなコストが発生しているかを把握できます。

樹脂加工の例でいうと、3つの工程を定義した場合では、各工程単位でコストを把握することができます。しかし、樹脂加工という1つの工程だけでは、樹脂加工全体にかかるコストしか把握できず、問題解決にはつながりません。

正しい工程管理と生産技術の導入

IE（Industrial Engineering）も含めた「生産技術」は、工程管理をサポートするための強力なツールです。

特に次のような技術が、工程管理の精度向上に役立ちます。

・IoT技術：リアルタイムでの生産状況モニタリング
・自動化機器：生産ラインでのボトルネック解消

こうした技術を導入しやすくするためにも、適切な工程管理が必要です。

たとえば「樹脂加工」全体をモニタリングするIoT技術というものは存在しませんし、仮にできたとしても莫大なコストがかかるでしょう。また、実際の改善につながる有用なデータが得られるとも思えません。

それに対して、粗材加工、中間加工、仕上げ加工の状況をモニタリングすることは、比較的安価なIoT機器を導入することで実現できます。

【参考記事】製造業がIoT導入でメンテナンス予測の最適化する方法とポイント（チェックリストあり）

自動化機器についても同様のことが言えます。

件の「樹脂加工」全体を自動化することはできなくても、粗材加工、中間加工、仕上げ加工というように細かく定義された工程の中から生産性を下げているボトルネック工程を見つけ出し、それをピンポイントで解消する自動化機器なら、中小の製造業でも導入できる可能性が高くなるのです。

待機時間を10分の1以下に短縮！正しい工程管理による現場改善事例

ここまでの説明で、正しい工程管理と「在庫管理」「原価管理」「生産技術」の知識をそれぞれ組み合わせることが、リアルな現場の問題解決につながることをお分かりいただけたと思います。

最後に、工程の定義を見直して、出荷検査工程の在庫が減り、この工程での待機時間を157日/月から15日/月へ、つまり10分の1以下に短縮させることに成功した、当社支援先である金属部品メーカーの事例を紹介します。

このメーカーでは、まず工場内に置かれている在庫の状況を中心に、従来から定義されていた工程を基準に、詳細に分析しました。

その結果、出荷検査待ちの製品在庫が多くあることが分かりました。

一般に、ボトルネックとなっている工程の直前では、在庫が多くなる傾向があります。

つまり、この現場では「出荷検査の工程がボトルネックとなっている可能性が高い」ということが確認できたのです。

この分析結果を受けて、出荷検査という工程を再定義しました。

具体的には、従来「出荷検査」と定義されていた工程を「測定検査」と「数量検査」という2つの工程に分けて定義し直したのです。

そして、測定検査の工程を注文確定の工程よりも前に設定し、生産技術である三次元測定機を導入して測定を自動化しました。さらに、数量検査の工程の人員も増強しました。

この結果、製品在庫が削減されて工程の待機時間が大幅に減少し、生産効率の向上に成功したのです。

まとめ

生産管理の基礎知識をバラバラのものとして「知っている」だけではなく、全体の状況に応じて組み合わせて「使える」ものにするためには、正しい工程管理が大前提であり、正しい工程管理の実現こそが生産管理の真髄とも言えるのです。

「知っている」と「使える」は違います。

この考え方が浸透していくことで「工程管理は現場が行うもの」「原価管理は経理が行うもの」という思い込みから逃れることができるでしょう。

また、問題を前にして、すぐに「解決できない」「難しい」と諦める人も「チャレンジしよう！」と前を向けるきっかけになると思います。

※さらに詳細な事例や研修、特定の課題に対するカスタマイズされた改善案については、お気軽にお問い合わせください。

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1．人の直感からIoTへ

ある製造業の現場での一幕を想像してみてください。

ベテラン作業者：「あの設備はそろそろメンテナンスした方がいいかも」
若手作業者：「なぜわかるんですか？」
ベテラン作業者：「長年の勘だよ」

このような、人の五感や長年の経験則によって設備の状態を判断してメンテナンスを実施する現場は、今なお多く存在します。

しかし、世界的な競争力強化や生産性向上が求められる中で、属人的な判断に依存する手法から脱却し、データに基づく客観的かつ再現性の高いプロセスが求められています。

そこで注目されているのが、IoT（モノのインターネット）技術の活用です。

たとえば、センサーによって設備の振動、音、温度、臭気など、さまざまなデータを定量的に数値として捉えることができます。

そして、属人的な「直感」だった領域が可視化でき、メンテナンス予測を標準化・最適化することも可能になります。

ですが、製造業でIoT導入を成功させるには、外してはいけないポイントがあるのも事実です。

2．IoT導入成功の前提となる2つのポイント

製造業の現場でIoTデータを活用し、メンテナンス予測の最適化を成功させるためには、以下の2点が非常に重要です。

まず、IoT導入の目的、自社の現場が抱える具体的な課題を言語化します。

「何を解決したいのか」「なぜ、その問題を解決する必要があるのか」などを言語化し、整理することで、関係者全員が同じゴールを共有できます。

目的が漠然としたままIoTを導入すると、現場で収集・分析すべきデータや判断基準が曖昧になり、どうしても無駄な労力やコストが発生します。

「参考1．目的を明確にするメリット」もご覧ください

IoTセンサーは多種多様に存在し、それらが取得できるデータも膨大です。もちろん、すべてを分析することは不可能ではないですが、やみくもで総当たり的なアプローチは非効率です。

そこで、目的達成に役立つと想定されるデータを見極めるために「仮説立案」が重要となります。仮説に基づきデータを精選することで、分析の焦点が明確になり、質の高い洞察を得やすくなります。

3．実践事例：振動データを活用したメンテナンス予測

当社が指導したある事例をご紹介します。

まず課題を把握し、目的を明確化しました。

解決したい問題は「メンテナンス時期の人による判断のバラつき」でした。

特に生産終了時には、設備の振動や音で判断し、次回の生産までにメンテナンスが必要なのかを判断する必要があります。しかし、その判断は人がしていました。

そのため、人によってその判断基準が曖昧で、メンテナンス時期を逃して生産中に機械停止になってしまうことや、過剰な頻度のメンテナンスとなりコストがかさむ、などの問題が起きていました。

そこで、このケースでは、
「人の経験や勘に依存したメンテナンス判断によるバラつきをなくし、標準化すること」

を目的に定めました。この明確な目的があることで、現場の関係者は「機械がメンテナンスを要するかを示すデータ」に意識を向けることができます。

つぎに仮説です。

IoTで取得可能なデータとして、メンテナンス時期を判断するためのヒントとなりそうなものとして、一般に、振動、音、臭気、部品の温度、汚れの面積などが考えられますが、このケースでは、

「振動データは異常兆候を捉えやすく、標準化しやすい」

という仮説を立て、取得するデータを絞り込みました。

そして「振動データ」の本質をホワイトボードを使って説明しました。

さらに、解決したい問題を踏まえて、データをどのように取るのかを検討しました。

下の写真は、どのようにデータを取得するべきかを一緒に検討した際に、解説や認識合わせのために描いた図です。

振動センサーは設置が容易で、比較的安定したデータ収集が可能です。また、振動の変化は設備状態の悪化を反映しやすく、メンテナンス時期の予測に役立つと考えられました。

データ収集と分析：
実際に振動センサーを設置し、時系列データをグラフ化することで、運転から停止に至るまでの振動パターンを可視化しました。

特に「生産終了時の振動パターン」に注目し、これを標準的な指標として定義できれば、メンテナンス時期を客観的なデータに基づいて判断できるようになります。

このように、データをどう分析するのか、ということも外せないポイントです。

その結果、属人的な判断から脱却し、いわゆるデータドリブンなメンテナンス予測の仕組みづくりに可能となります。

これにより、設備稼働の安定性向上やダウンタイムの削減といった成果が得られるようになります。

4．小規模企業での導入コストと活用メリット

IoTは大企業だけでなく、小規模な製造業でも十分に活用可能です。

導入コストの目安は、振動センサーは、取り付けのための治具がセットになっているもので、1台あたり数万円程度です。ほかに、データ分析ツールが必要になるケースもあります。

もちろん、あくまでも目安ですので、製造現場の規模や状況に応じてコストは変わります。テストとして部分的にIoTを試験導入することで、大きなロスを防ぐことも大切です。

いずれにしても、設備の急なメンテナンスや不調で生産計画に影響が出ることを考えると、十分にIoT導入を検討する価値があるといえそうです。

さらに、自治体や公的機関の補助金・助成金を活用することで、初期費用を軽減できる可能性もありますので、気になる方はご相談ください。

5．まとめ

IoT導入によるメンテナンス予測の最適化を成功させるためには、そもそもの目的を明確にすること、仮説を立てた上で必要なデータを厳選すること。この2点が不可欠です。

目的が明確であれば、組織全体が同じ方向を向き、従業員は自らの役割や業務意義を理解しやすくなります。

そのうえで仮説に基づいたデータ収集を行えば、質の高い洞察を得られ、効率的な問題解決への一歩が踏み出せます。

IoTによる設備のメンテナンス時期予測最適化は、単なる技術導入ではなく、組織文化や現場の意思決定を変革する取り組みでもあります。

現場が生き生きとし、業務に自信を持った人材が増えていくことで、生産性の高さが当たり前の文化となり、結果として競合優位性の獲得にもつながります。

ぜひ本コラムを参考に、御社でもIoT導入によるメンテナンス予測最適化を検討してみてください。

製造業IoT導入チェックリスト（全25項目）

最後に、IoT導入を検討、実施している企業向けのチェックリストを掲載します。
「曖昧なまま導入していないか」を改めて確認し、必要に応じて専門家へ相談することをおすすめします。

□ 小規模テスト導入で仮説を検証し、有用性を確認できている
□ 初期段階で得られたフィードバックを踏まえ、データ収集範囲や分析手法を改善している
□ 目的に合ったデータ（振動、温度、音など）が適切に収集できている
□ データの精度や欠損率が許容範囲内にある
□ 導入したIoTプラットフォーム・センサーが想定通り機能している
□ 当初想定した投資コストと実費用に大きな乖離がない
□ 生産性・故障削減効果など、初期効果を評価し必要に応じ方針転換している

□ 当初の目的や効果が得られたか検証し、ドキュメント化・共有している
□ 属人的な判断ではなく、客観的データをもとに意思決定できるルールが整備されている
□ 現場作業者に対して、システム操作やデータ確認方法の教育が定期的に行われている
□ KPIを定期的に見直し、改善アクションを回すプロセスがある
□ 新たな異常パターンやセンサー追加など、継続的な改善活動が行われている
□ 導入コストと効果を定期的に評価し、補助金・助成金やコスト低減策も検討している
□ 成果や改善点が社内に共有され、従業員のモチベーション向上に繋がっている
□ 必要に応じて外部専門家と連携し、ノウハウの強化を図っている

チェックリストはダウンロードしてご自由にお使いください。
製造業IoT導入チェックリスト（全25項目）.pdf

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今回は、「変動費」と「固定費」の管理方法から、最適な設備稼働時間の設定、そして見積もりや日々の生産管理までのステップを具体的にご紹介します。ぜひ参考にしてください。

STEP1：変動費と固定費を理解する

まず最初のステップは、自社のコスト構造を理解することです。製造業においては、コストは大きく「変動費」と「固定費」に分かれます。この2つの費用を明確に区分することで、設備の稼働時間と利益を適切にリンクさせることができます。

変動費とは、製品の生産量に応じて増減する費用を指します。主なものとして、材料費や外注費が挙げられます。例えば、金属加工業では、1つの製品を作るために必要な材料（鉄、アルミ、ステンレスなど）が変動費に該当します。また、特定の加工や仕上げ作業を外部業者に依頼する場合の外注費も、製品の生産量に依存するため変動費です。

一方、固定費は、製品の生産量に関わらず一定額かかる費用です。工場の家賃、従業員の給与、設備の減価償却費、電気代、保険料などが固定費に該当します。これらは、製品を1個作っても100個作っても同じように発生する費用です。

何を変動費として何を固定費とするのか、変動費と固定費の正確な区分は企業ごとに異なり、その業種や生産規模によっても変わるため、一度自社の会計データを見直し、しっかりと分析することが必要です。ここが収益を生む原価管理の入り口となるため、もし分からないことなどがございましたら弊社にご相談いただきたいと思います。

STEP2：損益分岐点を知る

次に取り組むべきことは、損益分岐点を知ることです。損益分岐点とは、企業が赤字を脱して黒字に転じるために必要な売上の基準となる数値です。変動費と固定費を明確に区別できたら、損益分岐点を計算し、目指すべき売上を把握しましょう。

損益分岐点を求める公式は次の通りです。

損益分岐点売上高 ＝ 固定費 ÷ （1 － 変動費率）

ここで、変動費率とは売上に対する変動費の割合を意味します。損益分岐点が把握できれば、設備がどの程度稼働しなければならないか、そしてどれくらいの売上が必要かを明確に知ることができます。

たとえば、固定費が月100万円、変動費率が60%の場合、損益分岐点売上高は次のようになります。

100万円 ÷ （1 － 0.60） ＝ 250万円

この場合、売上が250万円に達するまで利益は出ません。損益分岐点を超えた売上分が純利益となります。

この計算を通じて、企業は自社の収益構造をより深く理解し、目標とする売上や稼働時間を定めることができます。これを基に、今後の生産活動の計画を立て、経営改善を図っていきましょう。

STEP3：設備の稼働時間を設定する

次に考えるべきは、設備の稼働時間です。製造業の収益は、設備が稼働している時間に大きく依存していますが、稼働時間を最大限にすることが必ずしも最善とは限りません。無理にフル稼働を目指しても、機械の摩耗やエネルギーコストが増大し、結果的に利益を圧迫する可能性があります。

そのため、設備の稼働率を適切に設定することが重要です。一般的に、稼働率は70～80%を目標にするのが良いとされています。この稼働率であれば、製造ラインの安定稼働を維持しつつ、機械の寿命やメンテナンスコストを最小限に抑えることができます。

また、段取り時間も稼働時間に含めるのが理想です。段取り作業とは、機械のセットアップや材料の準備など、生産を始めるために必要な作業です。この段取り時間を生産時間として考慮することで、段取り作業の効率化や時間短縮が企業の改善ポイントとなり、製造全体の効率向上につながります。

STEP4: チャージ金額の算出方法

チャージ金額とは、設備の1時間あたりの加工賃を意味します。これを適切に設定することで、コストをカバーしつつ、利益を生むための価格設定が可能になります。

チャージ金額を算出する際には、次のように計算します。

チャージ金額（1時間あたり） ＝ 固定費 ÷ 設備の年間稼働時間

たとえば、年間の固定費が1,200万円、設備の稼働時間が年間1,500時間の場合、1時間あたりのチャージ金額は次のようになります。

1,200万円 ÷ 1,500時間 ＝ 8,000円／時間

この金額を基準にして見積もりを出すことで、コストを確実に回収できる加工賃を設定できます。加えて、チャージ金額には段取り時間も含めることが理想です。段取り作業が含まれていることで、その時間を短縮することができれば、製造効率の向上が直接的に利益に反映されます。

STEP5：見積もり時の加工賃設定と日々の生産管理

見積もりを作成する際には、算出したチャージ金額を基に価格設定を行います。この価格設定が不適切であると、製品が売れても利益が出ない、あるいはコスト割れを起こしてしまう可能性があります。

また、日々の生産管理においては、目標の稼働時間に達しているか、見積もり通りの加工時間で生産できているかを常に監視することが重要です。稼働時間が目標に達していない場合や、加工時間が予定よりも長くかかっている場合、それは生産効率の低下や計画の見直しが必要であるサインです。

このように日々の状況を把握し、改善の余地を常に確認することが、企業の長期的な成長に不可欠です。

STEP6：問題が発生した場合の対処法

製造業では、想定外の問題が発生することがあります。例えば、目標の稼働率に達しない場合や、設備がフル稼働していても利益が出ない場合などが考えられます。このような状況では、まず生産計画や受注状況に問題があるかを確認する必要があります。

もし受注量が不足している場合は、営業やマーケティング活動を強化し、新規顧客の獲得を目指すことが重要です。

一方、見積もり時の加工時間に誤りがあった場合は、作業工程を見直し、より正確な見積もり手法を導入する必要があります。

原価管理を徹底することが、こうした問題の早期発見と対処を可能にします。問題が大きくなる前に手を打つことで、企業経営の安定を図ることができます。

おまけ：生産の効率化に向けた設備投資の重要性

最後に、企業が成長するためには、設備投資の重要性も見逃せません。古くなった機械や低効率な設備を使い続けていると、いくら稼働時間やコスト管理を徹底しても、限界があります。新しい技術や設備を導入することで、製造効率が劇的に改善し、コスト削減や生産性向上につながることが多いです。

例えば、IoTを活用したスマートファクトリーの導入や、自動化された生産ラインの整備は、特に中小製造業でも採用が進んでいます。これにより、稼働状況のリアルタイム管理が可能となり、生産計画の精度が向上します。長期的な視野で考え、設備への投資を計画することが、収益改善への一歩となるでしょう。

おわりに

中小製造業が収益を上げるためには、設備稼働と原価管理が非常に重要です。まずは、自社の変動費と固定費をしっかり把握し、設備の稼働時間を設定しましょう。これにより、損益分岐点を把握し、利益を生むための具体的な計画が立てられます。日々の生産管理や見積もり手法の改善も重要です。さらに、長期的な視点で設備投資を行い、効率的な生産体制を構築することで、競争力を高めることができます。

弊社では、製造業の中小企業向けに、設備稼働の最適化や原価管理の支援を行っています。自社のコスト構造を見直し、収益アップを目指すなら、ぜひお気軽にご相談ください！

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