「できる化」のプロセス

まず、「なぜできないのか」をていねいに解きほぐし、「できない理由」を取り除くことが、「できる化」の大切なプロセスです。そして、従業員が実際の業務で「これならできる」と体感することにより自信が芽生え、成長につながります。「できる化」とは改善を進めるための手法であり、人材育成のための実践的なアプローチでもあります。

「できる化」で組織はどう変わるか

「できる化」ができるリーダーが現場に増えていくと、従業員は成功体験を積みやすくなり、自信をもって自ら考えて動く自走する組織へと変わっていきます。問題が起きたときも、「まずこれを試してみよう」と具体的な行動がすぐに始まり、小さな改善が素早く積み重なることで、組織全体の問題解決力が向上します。抽象的な議論に時間を費やすのではなく、具体的な行動を協力して積み重ねていける強い組織へと変わっていきます。

製造業お役立ちブログ - 株式会社GEMBAコンサルティング

製造業コンサルタントが教える課題形成力育成のポイント

大原健佑 — Fri, 27 Mar 2026 07:56:21 +0000

業務改善にしても業務改革にしても、そこには何かしらの解決すべき課題があります。

課題形成力に乏しく課題を正しく設定しなければ、業務改善や業務改革などの取り組みも徒労に終わるでしょう。

「そもそも業務改善がなぜ失敗するのか」については、こちらのマガジンもご参考になさってください。

https://note.com/gemba_producer/m/me73032893229

最初の課題設定が間違っている、あるいは正しいプロセスで課題形成を行っていない、そのせいでムダな工数を割いてしまっている組織も残念ながらあることは事実です。

反対に、正しく課題が作れたら、それはもう８割解決していると言っても過言ではありません。

取り分け、製造業の事業部門の中にいた経験がないコンサルタントに重要な課題形成の支援を任せると、財務中心になりがちで現場に伝わらなかったり、現場で具体的に何をして良いのか分からなかったりします。

重厚長大な資料は手元にあるものの、具体的な現場の行動に落とし込めなかった事例は枚挙に暇がありません。

そうした事例を目の当たりにするたびに、製造業の課題形成には、製造業出身のコンサルタントに支援を依頼するのが最も良いと確信を得ています。

さて今回は、製造業出身のコンサルタントが全ての取り組みのスタートとなる課題形成について紹介していきます。

製造業出身のコンサルタントが考える課題形成の重要性

問題解決には順序があります。

問題認識
現状分析・課題明確化（課題形成）
目標設定
計画策定
実行・検証・ナレッジ化

の大きく6つの段階です。

第一段階である問題認識については、問題を列挙して共有することで比較的容易にできるかと思います。

敢えてポイントを言うなら、「紙に書き出すこと」「文字にして視覚的に共有すること」が大切ですね。

難しいのは課題形成です。

　「じゃあどうする？」

となったときに、そのスタートである課題を正しく設定できるかどうかがその後の活動を大きく左右する要素となります。

アリがちなのが、解決策ありきで課題を設定しまうこと。

「この不良の発生は成形条件をこう変えればマシになるから、課題は成形条件の管理だ」

「この不良の流出は検査漏れを失くすことで防げるから、検査のダブルチェックをすることだ」

これでは問題の根源を失くすための課題設定になっていません。

「成形条件が振れても不良にならないための設計もしくは環境変更だ」

「工程内検査で確実に発見できる検査治具を開発することだ」

例えばではありますが、このような考え方の方が根本対策に繋がります。

こういった感覚は、実際に製造業の不良の対策を行ったことがある製造業出身のコンサルタントでないと見分けることができません。

課題形成の難しさ

課題形成がなぜ難しいか、それはズバリ、

　やってこなかったから

です。

思考力は、①インプットに必要な情報処理能力、②アウトプットに必要な課題形成力の2つに大きく分けられます。

学校の勉強はもちろんのこと、実は社会の大半の仕事は①の情報処理能力を主とした思考力となっています。

従って、アウトプットする能力である課題形成力は使う場面が比較的少なく、意識しない限りその力が伸びることはありません。

筆者自身が製造業出身なので分かりますが、製造業の問題解決の思考は、ある意味では学校と社会の一番の違いなのではないかと思えます。

一般的なコンサルタントはこの課題形成力を日常の業務の中で鍛えてきています。

加えて、製造業出身のコンサルタントであれば、形成された課題の質、遡れば認識している問題の質にも言及することができます。

製造業で課題形成力のある人材を育成する

上記のように、課題形成力には意識的な教育が必要になります。そのポイントは、ここでは2点挙げます。

教育ポイント①：常に考えさせる

業務中に適切な問いかけを行うことで、担当者に常に考えさせるようにしましょう。

　「〇〇さんの意見は？」

　「この件についてどう思う？」

と都度問いかけることで、考えを発信する機会を与えます。
考えているだけではなく言葉として発することで、どこまで理解できていて、何がわからないのか、を伝える力が付きます。

この継続こそが課題形成力を持つ人材育成のポイントです。その際、

　「結論出てなくてもいいよ」

ということも重要です。

なぜなら、ただ聞いただけではまとまった結論を求められているという勘違いを生み、考えている途中の思考に関して言葉を発することを止めてしまうからです。

あくまで、考えを発信する機会を提供する、ということを心がけましょう。

製造業の現場は、不良の発生や改善など、問題解決と日々向き合っていますので、こうした機会を作ることは難しくないでしょう。

欲を言えば、大局的思考、本質的思考、情報統合、仮説組立等の力が見れれば良いのですが、最初はそこまで考えなくても良いと思います。

教育ポイント②：書（描）かせる

考え方をまとめる際に役に立つのは、書く、とりわけ「描く」ことは非常に役に立ちます。

議事録を書かせることも良いでしょう。

一番は、図で描かせることです。

　「今日の話を総合するとどんなイメージ？」

という問いかけで図を描かせてみると、どの程度理解しているのかが分かりますし、何より本人がきちんと理解しているかどうかの自覚を促すことができます。

本質的な理解をしていなければ図で描くことはできないからです。

議論のポイントや方針、本人の考えが表れているかを見るようにしましょう。

製造業の現場では、なかなかじっくり腰を据えて紙に書く（描く）作業をすることが難しくなります。

口頭ベースになってしまったり、ベテランの経験と勘が先行してしまうときもあるでしょう。

製造業出身の筆者だから敢えて言います。自分の再認識のため、自分の考えていることを伝えるために、紙に書き（描き）ましょう。

▼人材育成の仕組み化についてはこちらもご参考になさってください。

製造業コンサルが教える～できる化によって人材育成がスムーズになる方法～

育成する人材は選抜

課題形成力育成のお話をしてきましたが、お察しの方もいるかと思いますが、残念ながら課題形成力の育成は全員ができることではありません。

教育する側の負担も考え、期待できる人材に注力することも重要になってきます。

選抜ポイント①：これをやらせて見極める

プレゼンテーション使用の作成
レポート（報告書）の作成
スローガン作成、活動目標の設定
イベントの企画・実施・問題点の発見とその原因究明、解決策の提案

上記の活動をやらせれば、おおよそ育成するべき人材は選抜できます。

共通しているのは、紙などに書いて（描いて）表現する点で、そもそもキチンと書き（描き）落とせる力は非常に重要になってきます。

この点については、感覚的にもご理解いただけるかと思います。

選抜ポイント②：見極めポイントはこれ！

見た目の分かりやすさ
論理性（ロジカルな説明）
言葉の選び方、使い方

見極める側の判断基準も当然明確にしておくべきなんですが、筆者が考える基準は上記の3点です。

細かい内容の良し悪しは一旦置いておいて、考え方や伝え方のフレームについて見てあげてください。

見極めの機会に研修のご活用をご検討の方はこちらの記事もご参考になさってください。

製造業の採用・定着に効く！研修導入の実践ポイント

そうは言っても難しい人材育成

中小企業白書に掲載された厚生労働省の調査結果によれば、人材育成・能力開発に当たっての課題として、

育成できる人材がいない
育成に時間が割けない

が上位の2大課題としてあります。

これを解決するための一つの手段として、コンサルタントの活用をお勧めしています。

（※自分の宣伝になってしまっていますが(笑)）

コンサルタントは、お客さまの固有の技術に関するプロフェッショナルではありませんが、問題を分析し、課題形成することに関してはプロフェッショナルです。コンサルタントを活用するとはいえ、お願いして完全にお任せにしてしまうのではなく、育成したい人材とともに活動を実施していくことで、問題分析のアプローチや課題形成の軌跡をOJT形式で体験させることが可能です。

さらに、そのコンサルタントが製造業出身であれば、問題分析の質や形成された課題の質をチェックしてもらうこともできます。

その結果、課題形成力の育成と問題解決を同時に達成することができ、延いてはその問題を解決することで企業にも良い影響をもたらします。

簡単でも良いので、プロジェクトマネジメントを学ぶと課題形成だけでなく、その後の取組もスムーズに行うことができるようになります。

製造業でコンサルタントが活用するプロジェクトマネジメント

おわりに

課題形成は問題解決の入り口で、その後の活動の成果に大きく影響を与える重要な部分です。

育成に掛ける時間にしても、コンサルタントにお願いするにしても、それはいずれも投資ですので慎重な判断が必要でしょう。

一方で、何も行動をしなければ何も始まらないことも事実ですし、これまでと同じやり方の延長で問題解決力および課題形成力を持つ人材の育成ができていけるとも思えません。

何より、経営者にとって最も重要である経営課題の解決にいつまで経っても繋がらないのは大きな機会損失となります。

経営課題の内容の整理、問題解決力や課題形成力の育成を兼ねながらの経営課題解決の伴走支援等、無料相談はいつでも承っておりますので、お気軽にご相談ください。

製造業出身のコンサルタントだからこそできる“経営と現場をつなぐ”伴走支援をお約束します。

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製造業の採用・定着に効く！研修導入の実践ポイント

大原健佑 — Fri, 13 Mar 2026 05:56:17 +0000

「いま製造業の現場では、人材の採用と定着が大きな課題になっています。

求人を出しても応募が集まらない。やっと採用できても、数年どころか数か月で辞めてしまう──そんな声を経営者や人事担当の方から頻繁に耳にします。

この背景には、少子高齢化による労働力不足だけでなく、若手人材の価値観の変化があります。「ただ働くだけ」ではなく「成長できる職場」「安心して働ける職場」を求める傾向が強まっています。

そこで注目されているのが「研修制度の導入」です。研修は単なるスキルアップの手段ではなく、

「育ててもらえる会社」という採用時の安心感
「自分はここで成長できる」という定着への動機付け

この両方に大きく作用します。本記事では、製造業に特化して人材育成を支援してきたコンサルタントの視点から、採用力・定着力の向上につながる研修導入の実践ポイントをお伝えします。

研修が採用に効く理由

研修と聞くと、多くの経営者や現場の方々は「入社後の教育」「スキルを磨くための場」と考えがちです。しかし実際には、研修制度は採用活動の段階から大きな効果を発揮します。求職者が企業を選ぶ際に重要視しているのは給与や待遇だけではありません。「この会社で自分は成長できるのか」「キャリアを積み重ねられるのか」という安心感を得られるかどうかです。そこに研修制度の存在は強いメッセージを放ちます。

たとえば採用説明会で「わが社には新入社員向けの基礎研修や現場力を伸ばすプログラムがあり、入社後も段階的に学び続けられる仕組みがあります」と伝えられたらどうでしょうか。応募者は「この会社は人を大切にしている」「単なる労働力としてではなく、育ててくれる」と感じ、応募への心理的ハードルが下がります。特に製造業は「厳しい現場」「肉体的に大変」というイメージを持たれやすい業界です。だからこそ「人材育成を重視している」という姿勢が他社との差別化につながります。

また、研修制度は採用広報にも直結します。ホームページの採用ページや会社説明資料に「人材育成の体系」を掲載するだけで、応募者に具体的なキャリア像を描いてもらいやすくなります。さらに、実際に研修を受けた若手社員の声や、学びの様子をSNSや動画で発信すれば、「この会社で働いたらこういう経験ができるんだ」というリアルなイメージを伝えることができます。大手企業と比べて待遇面では劣ることがある中小企業でも、「人を大事にし、成長の機会を提供している」姿勢を打ち出せれば、十分に魅力的な選択肢となるのです。

つまり研修は、単なる“教育の仕組み”ではなく、会社のブランドを形づくるものでもあります。求職者の心に「ここなら安心して働ける」「自分を伸ばせる」と感じさせる存在こそが、研修制度の本当の価値なのです。

研修が定着を支える理由

採用に成功しても、社員が早期に離職してしまえば意味がありません。むしろ、採用コストや教育投資を考えれば、早期離職は企業にとって大きな損失です。そこで重要になるのが「定着をどう支えるか」という視点です。研修は、この“定着力”を高めるための強力な仕組みとして機能します。

まず、研修は社員に「成長している実感」を与えます。人は自分の努力が認められ、成果につながっていると感じたときにやりがいを見出します。単調に見える日々の作業であっても、研修の場で知識やスキルが体系化され、自分が一歩前進していると分かれば、仕事に対するモチベーションは大きく変わります。たとえば「安全管理研修で学んだ内容を現場で活かせた」「改善活動のワークで自分の提案が採用された」という経験は、本人にとって小さくても大きな成長体験です。

また、研修は上司や先輩と信頼関係を築く場としても役立ちます。現場でのコミュニケーションは、どうしても業務連絡や指示命令が中心になりがちです。その中で、研修という場は「一緒に学ぶ」「対話する」時間を提供します。上司や先輩が研修での経験を共有し、若手にフィードバックを与えることで、上下の壁が和らぎ、心理的な安心感が生まれます。孤立感を防ぎ、組織の一体感を育む効果は非常に大きいのです。

さらに、研修にはキャリアパスを明確にする役割があります。もし研修が段階的に設計されていれば、「次のステップに進むにはこの研修を受ける」「リーダーを目指すならこの知識を習得する」といった目標を描けます。これは社員にとって将来の見通しを得ることにつながり、安心して会社に留まる理由になります。成長の道筋が見えることで、自分のキャリアを自社に重ねやすくなるのです。

このように、研修は単なるスキルアップの場にとどまりません。成長の喜びを与え、信頼関係を築き、未来への安心を提供する。こうした要素の積み重ねが、社員の定着率を高める大きな要因となるのです。

研修導入の実践コツ

「研修の必要性は分かった。でも実際にどう導入すればいいのか？」と悩む企業は少なくありません。研修はただ用意すれば効果が出るものではなく、導入の仕方によって成果が大きく変わります。ここでは、現場で数多くの研修に関わってきた経験から、実践的なコツをお伝えします。

まず大切なのは、経営層のメッセージをしっかり込めることです。研修の冒頭で「私たちは人を大切にし、成長を支援する会社です」と経営者自らが語るだけで、受講者の受け止め方は大きく変わります。制度が形だけで終わらないためには、この一言が欠かせません。

次に、最初から大掛かりな仕組みにする必要はありません。むしろ小さな規模で始める方が成功します。例えば、特定の部署や少人数を対象に短時間の研修を行い、その成果を確認しながら徐々に範囲を広げていく。この「スモールスタート」のアプローチは、現場の負担を抑えつつ実践性を高められるやり方です。

研修テーマは抽象的であってはなりません。「リーダーシップ」や「マインドセット」といった言葉だけでは、現場には響きにくいのです。それよりも「安全な作業を実現するための手順確認」「品質トラブルを減らすための分析方法」「改善提案を形にするワーク」といった、現場の課題に直結するテーマの方が効果を発揮します。

また、研修は社内と外部講師のハイブリッドで進めるのが理想です。社内のベテラン社員が持つ実践的な知恵と、外部の専門家が提供する最新の知見や客観的視点を組み合わせることで、受講者にとって新鮮でかつ役立つ内容になります。外からの刺激は社員の意識を変えるきっかけになり、内部の共有は実践を根付かせる効果を生みます。

さらに、研修で得られた成果や受講者の声は社内外に発信すべきです。社内報や掲示板で共有することで、他の社員も「自分も参加してみたい」と思うようになり、会社全体の学習文化が育ちます。また採用活動においても、実際の研修風景や参加者の声を発信することが、応募者への強力なアピールになります。

要するに、研修は導入の仕方で成否が決まります。トップのメッセージ、小さく始める工夫、現場課題に基づいたテーマ設定、社内外の知見の融合、そして成果の共有。この一連の流れを丁寧に設計することが、研修を“単なる教育”ではなく“人材戦略の柱”に変えていくのです。

まとめ：研修は「人材戦略の投資」

採用難・離職率の高さに悩む製造業の企業にとって、研修は単なる教育ではなく、採用と定着の両方に効く戦略ツールです。

採用においては「育てる会社」という魅力を発信できる

定着においては「成長実感」「人間関係」「将来の見通し」を提供できる

コストではなく未来への投資として位置づけることで、企業の持続的成長につながる

製造業の現場を知る立場から断言できるのは、「人を育てる会社こそが、これからの時代に選ばれる会社」だということです。貴社でもぜひ、研修を「攻めと守りの人材戦略」として取り入れてみてください。

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製造業コンサルが教える～できる化によって人材育成がスムーズになる方法～

大原健佑 — Mon, 02 Mar 2026 07:31:11 +0000

製造業の現場で人材を育てることは、かつてよりも格段に難しくなっています。若手社員がなかなか一人前になれず、OJTに長い時間を割いているつもりでも成果が出ない。指導する人によって教え方や基準が異なるため、結果としてスキルや知識のばらつきが広がってしまう。さらに熟練者の引退や人員不足によって、長年培われてきたノウハウが失われていく。これは多くの製造業の現場で共通する悩みです。

こうした状況の中で、「もっと効率よく育成できないか」「誰が教えても同じレベルで成長できる方法はないか」という現場の声が上がるのは自然なことです。その解決策として弊社が提唱するのが「できる化」です。この記事では、単なる教育制度の見直しではなく、現場そのものを“人が育ちやすい場”に変える視点を紹介します。

「できる化」とは何か

弊社が提唱する「できる化」とは、属人化したスキルや経験を、誰でも再現できる形に変える取り組みです。言い換えれば、“できる人がやっていること”を仕組み化して、未経験者でも同じように「できる状態」に導くことを指します。

よくある誤解は「マニュアルを作ればできる化になる」というものです。実際には、紙に手順を書き残しただけでは現場ではなかなか使われないということは多くの現場の方が体験済みのことと思います。重要なのは、現場で実際に行動できるように情報を整理整頓し、使いやすくする工夫です。たとえば、工程ごとに写真や図を使ったチェックリストを整備する、動画で熟練者の動きを共有する、判断基準を一目でわかるフローにまとめるなどです。こうした見られるための工夫によって、知識や技術が現場で身につく土台が整うようになります。

できる化は標準化やマニュアル化と似ていますが、「学ぶ人が実際にできるようになるまでを見据えた仕組みづくり」という点で一歩踏み込んだ取り組みといえます。

「できる化」が人材育成をスムーズにする理由

では、なぜできる化が人材育成を加速させるのでしょうか。ここでは、学ぶ側・教える側の両面から、具体的な効果を見ていきます。

第一に、学ぶ側にとって迷いがなくなる点です。
たとえば、製品組立ラインで新人が部品を取り付ける工程を学ぶとき、従来は「先輩の背中を見て覚えろ」といった指導が中心でした。しかし、動作の順番や細かい注意点が言語化されていないため、学ぶ側は「どの順番でやるのが正しいのか」「ネジを締める強さはどれくらいか」といった迷いを抱えがちです。結果として、習熟に時間がかかり、ミスも多発します。
一方、できる化によって「①部品を持つ位置」「②工具の角度」「③確認のタイミング」といった要点が写真やチェックリストで示されれば、学ぶ人は自信を持って取り組めるようになります。

第二に、教える側の負担が減る点です。
ベテランの方ごとに指導内容が違っている、ということはもはや“あるある”です。「ここはスピード重視でいい」と言う人もいれば、「精度を最優先に」と言う人もいる。その結果、新人は混乱し、教える側も「なぜ伝わらないのか」と不満を募らせてしまいます。
できる化を見据えて共通の基準を見出して明文化したところ、誰が教えてもある程度は同じ方向性で指導できるようになり、「言った／言わない」の水掛け論がなくなりました。ベテランは「自分の経験を体系化できた」と納得できますし、新人は「誰に聞いても基本的には同じ答えが返ってくる」安心感を得られるようになります。

第三に、成長の過程を見える化できる点です。
たとえば、作業工程を5段階に区切り、それぞれの工程にチェック項目を設定したとします。「部品の取り扱いが正しくできる」「正しい順番で組み立てられる」「品質基準を満たせる」などです。新人がどの段階まで到達したかが分かるようになるため、指導者は「次はここを重点的に！」と具体的にアドバイスできます。新人にとっても、「昨日より今日できることが増えた」と実感でき、学びのモチベーションが高まります。

こうした仕組みを整えることで、「できる人がたまたま生まれる」のではなく、「誰でも計画的に育つ」環境が実現できます。結果として、育成スピードが上がり、現場全体の安定性も向上するのです。

実践ステップと現場事例

では、実際にできる化を進めるにはどうすればよいのでしょうか。ここでは、代表的なステップと具体的な現場の事例を交えて紹介します。

ステップ1：課題の洗い出し

まずは現場でどこにバラつきやミスが生じているのかを観察してみましょう。同じ製品を作っているにもかかわらず、ラインごとに作業スピードや品質に大きな差が出ている現場を想像してみてください。原因を調べると、「部品を取り付ける順番が人によって違う」「確認の工程を省略してしまう人がいる」といったばらつきが見つかった。ということはっ心当たりがあるのではないでしょうか

ステップ2：ベストプラクティスを抽出・見える化

熟練者の作業を動画で記録し、細かい手順やチェックの仕方を分析してみます。その中で「あっ！そういうやり方でやってるんだ！」というような、たとえば「ネジを締める順序を変えるだけで不良が出にくくなる」といったコツが見つかる、なんてこともあると思います。それを基準手順として採用し、さらに、作業台の前に写真付きチェックリストを貼り出し、誰でも見ながら作業できるように見せ方を工夫しましょう。

ステップ3：現場で試行・改善

新人にチェックリストを持たせて作業してもらったものの、「チェック項目が多すぎて使いにくい」という声が出ることもしばしばあると思います。そこで、重要度の低い項目は削除し、「ここだけ守れば最低限の品質が保てる」という5項目に絞り込みました。実際には、“絞り込む”というより“まとめあげる”という表現の方が適していると思います。それまでに積み上げられてきたルールを簡潔にまとめ直すのです。そうすることで、新人も負担が少なくチェックリストを使えるようになります。余談ですが、「ルールを減らす」ことは優れた技術者やリーダーが行うべき重要な仕事のひとつです。

ステップ4：定着と見直し

できる化を意識した仕組みの導入から数か月後、同じ個所でのバラツキやミスの発生件数は減少していることと思います。また、新人が一通りの作業ができるまでにかかる期間は、従来の期間から短縮されていることでしょう。定期的にチェックリストを見直し、工程変更や改善のたびにルールを増やし過ぎず更新することで、見られるチェックリストになっているため形骸化せずに機能し続けるはずです。

こんな例もあります。できる化を進める過程で「教える側の人材育成」にも効果があったお話です。自分のやり方を言語化・可視化する過程で、ベテラン自身が「なぜこの手順が良いのか」を再認識できる、あるいは別のベテランのやり方を改めて知ることで技術を再確認でき、指導スキルも向上したのです。結果として、新人だけでなく組織全体の育成力が底上げされました。

組織力向上には教える側のレベルアップも不可欠であることを忘れてはいけません。結局はこのようなできる化の取り組みが組織力を向上させるのです。

まとめと次の一歩

人材不足や世代交代が進む中で、属人化を放置することは組織にとって大きなリスクです。「できる化」は、そのリスクを乗り越え、人材育成をスムーズにする有効なアプローチです。

ポイントは、一度に大掛かりな改革をしようとしないこと。最初は「一つの工程を選んで見える化してみる」ことから始めてください。その小さな取り組みが、現場全体の育成力を高める第一歩になります。

いま現場で「人を育てるのが難しい」と感じているなら、ぜひできる化を実践し、育成の仕組みを変えていきましょう。

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「一元管理」のつもりが現場を止める――生産管理システムの落とし穴

大原健佑 — Mon, 09 Feb 2026 08:19:17 +0000

生産管理システムの導入や刷新を検討していると、ほぼ必ず出てくるのが、

「どうせなら販売管理や在庫管理も全部まとめたい」

という話です。

現場としての理由はシンプルで、システム導入にはコストも時間もかかりますし、せっかく新しい仕組みを入れるなら「一気に全部きれいにしたい」と考えるのは自然なことです。

実際、多くの生産管理システムは「受注管理」「在庫管理」「売上管理」といった機能を備えており、カタログ上は“何でもできそう”に見えます。

しかし、私たちGEMBAコンサルティングが製造業の現場で数多くの支援をしてきた中で繰り返し目にしてきたのは、生産管理システムに役割を持たせすぎた結果、現場の負担が増え、システムが形骸化していく姿です。

導入当初は「これで一元管理できる」と期待されていたはずなのに、数年後には

「入力が大変」
「結局Excelで管理している」
「この設定、誰が決めたか分からない」

といった声が上がるようになります。これはシステムの性能不足ではなく、多くの場合、システムに何を期待するかという設計思想そのものが整理されていないことが原因です。

生産管理と販売管理は、そもそも思想も評価軸も違う

生産管理と販売管理は、同じ会社の中にありながら、考え方も、評価されるポイントも大きく異なります。

生産管理が重視するのは、

生産計画と実績の差
設備や人の稼働率
段取り替えや仕掛の量
納期を守るための調整力

といった、「どう作るか」「どう回すか」という視点で、未来を見ながら、日々調整を繰り返す仕事です。

一方、販売管理が重視するのは、

受注内容の正確性
売上・粗利の把握
請求・締め・回収の正確さ
得意先別・製品別の実績管理

といった、「何がどう売れたか」「お金が正しく動いているか」という視点で、こちらは結果を正確に記録し、後から検証できることが重要になります。

この2つは、同じデータを扱う場面があっても、データを見る粒度も、使うタイミングも、求められる正確さの意味も違います。 これを一つのシステムで、同じ入力・同じ画面・同じルールで扱おうとすると、どちらかが我慢する構造になります。

生産現場は

「なぜこんな細かい入力が必要なのか分からない」

と感じ、一方の管理部門は

「欲しい切り口で集計できない」

と感じる。この状態は、現場の努力では解決しません。

「一元管理」を誤解すると、現場は確実に疲弊する

製造業において「データの一元管理」は非常に重要です。

ただし、ここでよくある誤解が「一元管理＝一つのシステムに全部詰め込むこと」になってしまう点です。

生産管理システムに販売管理や在庫管理まで集約すると、次のようなことが起こります。

まず、生産現場の入力項目が増えます。

本来は生産のために必要な情報だけを入れればよかったはずが、

「売上管理に必要だから」
「在庫評価に必要だから」

という理由で入力が増えていきます。

次に、入力ルールが厳格化します。

金額や得意先と紐づけるため、

「とりあえず作ってから考える」

が許されなくなります。

そして、ちょっとした運用変更がシステム全体に影響するようになります。生産側で改善したいことがあっても、

「それを変えると請求に影響する」
「経理が困る」

といった理由で止まってしまいます。

結果として、

システムは触りにくい
一部の担当者しか分からない
Excelや手書き管理が増える

という状態になります。これは現場の怠慢ではなく、最初の設計で「役割の境界線」を引かなかったことの代償です。

システムは「分ける」ことで、むしろ強くなる

生産管理・販売管理・在庫管理を分けると聞くと、

「システムがバラバラになって管理できなくなるのではないか」
「データが合わなくなるのではないか」

という不安を持たれることがありますが、実際には、逆のケースがほとんどです。

生産管理は、生産を回すことに集中できる。
販売管理は、商流と金額を正確に追える。
在庫管理は、必要な粒度で数量や入出庫を把握できる。

それぞれが自分の役割に専念できるようになります。

重要なのは、すべてを一つにすることではなく、どこで何を管理し、どこで連携させるかを意図的に設計することです。

この考え方で構築されたシステムは、

現場の負担が軽い
業務改善が止まらない
将来の業務変更やシステム入れ替えに対応しやすい

という特徴を持ちます。

今のシステムに「違和感」があるなら、それは重要なサイン

もし今、

生産管理システムが年々複雑になっている
新人に説明するのが難しい
「この運用、何のためだっけ？」と思うことが増えている

こうした違和感があるなら、その感覚は間違っていないと思います。

多くの場合、問題はシステムではなく、役割の整理が追いついていないことにあります。

株式会社GEMBAコンサルティングでは、特定のシステム導入ありきではなく、業務の役割整理・考え方の整理からご支援しています。

「今の構成はやりすぎではないか」
「本当は分けた方が良いのではないか」

そう感じた段階でご相談いただくことで、大きな手戻りを防ぐことができます。

システムにモヤっとした違和感があるなら、それは見直しを始める十分な理由であり、まさにシステム運用を切り替えるタイミングなのではないでしょうか。まずはお気軽にご相談ください。

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製造業でコンサルタントが活用するプロジェクトマネジメント

大原健佑 — Mon, 26 Jan 2026 08:04:04 +0000

はじめに

これをお読みの方は、“プロジェクトマネジメント”をご存じでしょうか？

恥ずかしながら、私は製造業に勤務していた10年間でこの言葉には一切触れたことはなかったし、その後、なんちゃって製造業コンサルを始めて数年は全く知りませんでした。

きっかけは、中途で入社してきたSEの人が、この“プロジェクトマネジメント”の資格を持っていると知ったことでした。

なんでも、ITシステムの開発は7割が失敗すると言われている中、SEにとってプロジェクトマネジメントの活用はプロジェクトの成否のカギになるとのことで、当時、自分の価値を高めようと躍起になっていた自分は、勉強してみようと思ったものでした。

（結果的にはITの知識も全く足りず、歯が立たないと思って断念しました。）

ただ、その後も製造業向けのコンサルタントとして奔走している中で、IT業界で使用されている“ITIL”などのその他の手法を知り、製造業におけるプロジェクトでもIT業界のプロジェクト遂行に関する考え方は応用できるし、むしろそういった体系的な考え方を取り入れた方が良いのではないかと考えるようになりました。

さて、今回は、そんな“プロジェクトマネジメント”（以後、PM）について、製造業でも活用するべき考え方を紹介していきます。

尚、ここで紹介する内容は、PMの資格を取ってほしいというわけではないので、ごく簡単な内容だけ紹介させていただいています。

本格的なPMを知りたい方は、“PMBOK(Project Management Body of Knowledge)”などを勉強されると良いと思います。

なんでプロジェクトが失敗するか

これをお読みのみなさまであれば、「なんでプロジェクトが失敗するか」その理由についていくつも思い当たる理由があるのではないでしょうか？

当然、答えは一つではなく、その場や状況、時代背景、人間関係など多岐にわたります。

この後、具体的な手法を紹介していきますが、その前に、「なんでプロジェクトが失敗するのか」を頭に置きながら読んでいただくと得られる学びが大きくなると思います。

ちなみに、この後紹介していく項目は、『プロジェクト憲章』を作成するポイントにもなっているものです。

私は、ここで紹介している項目を押さえておけば、劇的にプロジェクトの質が上がる企業が多いのではないかと思っていますが、物足りない方はプロジェクト憲章作成方法などをしっかり勉強されると良いと思います。

それでは参りましょう！！

STEP0：PMの概要

PMでは、５つのフェーズに分けてそれぞれのフェーズで重要な要素を体系的にまとめています。

その５つのフェーズとは、以下の通りです。

立ち上げ
計画
実行
管理
終結

私が特に重要視するのは、最初の１．立ち上げと、２．計画です。

この部分について、過去に私自身が商品開発で携わってきた経験や、コンサルタントとして携わらせていただいたお客さまのプロジェクトの経験を基に、６つのステップで紹介していきます。

STEP1：テーマを決める

「名は体を表す」じゃないですが、プロジェクトのテーマ名は非常に重要です。

センスのない、というより、何をするのか具体的に分からないテーマ名のせいで、後々混乱してうまくいかなくなるテーマもあるくらいです。

例えばこれはどうでしょう。

「新規大型MC導入の検討」

ちなみに、これは悪い例です。

どの辺りがダメなのか分かりますか？

そう！！

明確な終わりが分からないのです！！

「検討って何をどこまで検討すること？」
「検討だけすればいいの？」

みたいなツッコミが聞かれそうです。

テーマ名を決めるときは、バシッと

何を
どうする

が具体的に分かる表現をしなくてはなりません。

先ほどの例であれば、

「新規大型MC導入の投資価値判断」
「新規大型MC導入計画の作成」
「新規大型MC導入による〇〇製品の商品化」

など、分かりやすくしてあげると良いですね！

STEP2：背景／目的を明文化する

このタイトルだけ見ると、簡単そうで当たり前のように思えるかもしれません。

ところがどっこい、これが意外と難しいのです。

先ほどのテーマ「新規大型MCの導入」で考えてみましょう。

背景や目的には、顧客からの大型部品に対する需要があるかもしれませんし、自社の停滞する業績を打破するための研究開発的な要素があるかもしれませんし、今は自社でできないからやってみるといったノリかもしれませんし、設備老朽化のための入替なんかがあるのかもしれません。

ここで重要なポイントは『明文化する』ことです。

言い換えれば、みんながみて同じ認識ができる文として書く必要があるということです。

技術的なプロジェクトを遂行する際には、やはり技術者がプロジェクトマネージャー／プロジェクトリーダーを務めることが多いと思います。

こうした技術者というのは、得てして言語化が得意でないケースも多いです。

「みんな分かるだろう」
「当然そう思っているだろう」

自分の中の常識にとらわれて表現を怠りがちなんです。

プロジェクトオーナー（プロジェクトを立ち上げ任命した人）の方は、その点を広い視野で良く見てあげてください。

言い換えると、背景／目的を明文化できないプロジェクトマネージャーは、そのプロジェクトの目的を理解していないことになるため、そう遠くない将来、必ず挫折します。

面倒なことかもしれませんが、ここのプロセスを怠らないでくださいね！

STEP3：目標（ゴール）を決める

これもまた当たり前のようなんですが、けっこう抜けがちです。

こんな経験ありませんか？

「いつまで経っても終わらない」
「終わりがどこか分からずにやることはまだあるから延長」
「プロジェクトオーナーはいつ終わりにしてくれるのか」

笑いごとではなく、頭の中に漠然と浮かんできて立ち上げたプロジェクトに関しては、この危険性が極めて高いです。

したがって、プロジェクトを始める前に、しっかりをそのプロジェクトの“終わり”を決める必要があるんです。

この“終わり”の設定の仕方には“SMART”と言われるポイントがあります。

S・・・Specific（具体的に）
M・・・Measurable（測定可能な）
A・・・Achievable（達成可能な）
R・・・Related（経営戦略と関係のある）
T・・・Time（時間制約がある）

これも先ほどの「新規大型MCの導入」で例えると、

「新しく大型のMCを導入する」

は全然ダメな例です。

「事業拡大のための新規大型MCを〇年〇月に導入し、１品種の生産を開始する」

こんな感じですね。

“SMART”忘れないでください！！

STEP4：マイルストーンを決める

出ました！コンサル用語で良く使う用語「マイルストーン」！

簡単に言うと、中間目標ですね。

例えば、来年３月までに目標達成をしたいのであれば、今年の１２月時点ではどうなっていないといけないか、９月ではどうなっていないといけないか、という具合に、目標達成までの間に、目安となる目標をいくつか設定することです。

このマイルストーンを置くことで、それまでの間に具体的にどんなことをしなくてはいけないかが見えてくるようになります。

少し遠い目標だけを掲げても、目の前の作業として何が必要になるのかが分からないまま、結局手付かずのミイラプロジェクトもたくさん見てきました。

いずれも、マイルストーンの設定が適切でない、もしくはないパターンでした。

これも先ほどの「新規大型MCの導入」で例えてみると、

〇〇年１２月　生産開始
〇〇年１０月　設備据え付け
〇〇年８月　設備決定・発注
〇〇年６月　稟議書提出

大雑把ではありますが、こんな感じです。余裕がある方は、月ごとのマイルストーンを設定できると良いですね！そうすることで、よりその後の具体的計画作成がしやすくなります。

STEP5：ステークホルダーを特定する

またまた出ました！コンサル用語で良く出てくる「ステークホルダー」！

人によっては、「株主」をイメージする方も多いかもしれませんが、ここでいうステークホルダーとは、「利害関係者」のことです。

このステークホルダーには、一次ステークホルダー、二次ステークホルダーの２種類のステークホルダーがいます。

一次ステークホルダーは直接的にプロジェクトの影響がある人です。

例えば、オーナーである部長やその上司である役員、他部署の協力者やその部署の上司などです。

二次ステークホルダーは、間接的にプロジェクトの影響がある人たちです。

例えば、採算計算をしてくれる経理部門や顧客や株主、家族や友人なんかも入るかもしれません。

こういったステークホルダーを予めリストアップしておき、プロジェクトメンバーに認識を共有してある必要があります。

なぜなら、そのプロジェクトに対するアドバイスや要求は常に意識する必要がありますし、ときには、そんなアドバイス（口出し）や要求（横槍）をしてくる可能性のある人に対しては、根回しをしっかりしておきながらコンフリクト（衝突）を避け、計画通りにプロジェクトを進める必要がありからです。

こんな経験ありませんか？

「プロジェクトが進んでいると思ったら、突然横から偉い人が口出ししてきて手戻りが発生した。」
「突然関係ないと思っていた人が横槍を入れてきて計画通りに進まなかった。」

これは、予めステークホルダーを決めてくことを怠っていたときにおこるパターンです。

予め決めていたなら、言われることは想定できたでしょうし、もしステークホルダーに挙げられていないのであれば、大きく計画を変えるほど相手にする必要はないのです。

関係者が誰なのか、認識を共有しておくことは非常に大切なので、こちらも書き出しておくと良いでしょう！

STEP6：制約条件／前提条件を明確にする

計画段階、いよいよ仕上げも近づいてきました。

いきなりですが、こんな経験ありませんか？

「予算がもうないからそのテストはできない」
「お客さまがそろそろ製品くれと言っている」
「メンバーが人事異動でこのプロジェクトに関われなくなった」

これらが理由でプロジェクトが大きく遅れたり、下手すると頓挫して中止になってしまったり。。

これは、プロジェクト開始時に“制約条件”や“前提条件”の確認不足が原因でもあります。

このプロジェクトに利用できる経営資源、いわゆる「ヒト」「モノ」「カネ」はどのくらい使えるのか、または、QCD（Quality, Cost, Delivery）はどのように求められているのか、時間的制約があるのか、それはいつなのか、場所はあるのかないのかetc…

プロジェクトを遂行する上で関係のある、あらゆる条件を確認し、もしくはオーナーにそれらを要求し、プロジェクトには何がどのくらい使えて何か条件があるのかを明確にしておく必要があります。

これを明確にしておき、尚且つ、メンバーやオーナー、ステークホルダーと共有しておくことはプロジェクトの成否を大きく左右します。

ありがちなのは、プロジェクトの遂行だけを言われて、制約条件等はオーナーが全て握ったまま、ひどいときには、オーナーですら把握しておらず、社長の心の中にあるだけ、なんてこともあったり、そもそも社長すら具体的に決めていなかったり。

これは会社を上げてのプロジェクトとは呼びませんね。

ここからが本当のポイント

さて、STEP1～6まで順を追って説明してきましたが、大きなポイントがあります。

それは、これらSTEP1～6を明確化していくにあたっては、プロジェクトオーナーや、時にはその上司でもある役員や社長も交えてよく摺り合わせてほしいのです。

なぜなら、プロジェクトマネージャーだけでは決められないことも多かったり、プロジェクト自体が企業戦略とも関連性を持つものであり、経営層の考えも必ずリンクするからです。

こうした擦り合わせの作業を通じて、プロジェクトが単なる思い付きのものではなく、会社として今後の戦略上必要な真のプロジェクトとして立ち上がっていき、全社的に周知されるに至るのです。

私がこれまでに教えてきたお客さまは、例外なくそうなんですが、実はプロジェクトを立ち上げてお願いしたオーナーも、ゴールのイメージが明確でなかったり、スコープ（対象範囲）が曖昧だったりして、質問されてもその場で具体的に答えられないことが大半です。

これは、プロジェクトマネージャーの教育ももちろんなんですが、それだけでなく、プロジェクトオーナーや経営層の覚悟を問う意味でも非常に重要なプロセスです。

計画をしっかり立てたからと言ってプロジェクトがうまくいくとは限りませんが、少なくとも、失敗する確率を下げます。

ここで紹介したプロセスをぜひ時間をかけてやってみてください。

目安としては２～３ヶ月程度の時間をかけてプロジェクト憲章を作成すると良いでしょう。

大事なことなので繰り返しますが、プロジェクト憲章として「明文化」することが大切です。

誰が読んでも同じイメージをする表現に工夫を凝らして言葉に気を使って作成する。

１人で考えるのではなく、３人程度で考えるのがベストです。

多すぎると決まりませんからね。。

プロジェクトの計画段階では、この後具体的なタスク分解やWBSなどがありますが、そちらはまた追々アップデートしていきたいと思います！

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製造業リーダーに求められる「できる化」の力

大原健佑 — Tue, 30 Sep 2025 06:11:25 +0000

「マネジメント能力」「指導力」「リーダーシップ」。

製造現場で働くリーダー層にとって、これらを頭の中で理解しておくことより、実際に人を動かし、改善を進める力こそが求められます。

つまり、机の上だけの理論ではなく、現実の世界を変えていく力が大切なのです。

そのカギとなるのが「できる化」です。

つまり、現場の人たちが「これなら自分でもできる」と思える状態に導くことこそ、リーダーが果たすべき役割なのです。

本記事では、この「できる化」という視点から、製造業のリーダー層に必要な力を説明していきます。

「できる化」のポイント1「具体化する」

現場では「問題がある」「改善しなければならない」と言葉が飛び交います。しかし、それだけでは実際の行動には結びつきません。

人は抽象的な言葉を聞くと、頭では理解したつもりになってしまう生き物です。

たとえば「5Sをやろう」と声をかけても、何をどう始めればよいのかが不明確であれば、誰も手を動かせません。

逆に、「この棚の不要品を捨てよう」「床をきれいに拭いてみよう」と具体的に指示を出せば、現場のメンバーはすぐに行動できます。

つまり、改善を進めるためには、抽象的なスローガンだけではなく、現場の人が”今日からできること”に落とし込む必要があります。

リーダーの役割は、問題を語ることでも、理想像を描くことだけではありません。目の前の人が「できる」と感じられる具体的なコトを示すこと。これこそが現場を生き生きと動かす力です。

「できる化」のポイント2「準備する」

「できる化」とは単に指示を細かくすることではありません。現場の人たちが自ら行動できるように、知識や方法、環境を整えることも意味しています。

たとえば、新しい技術開発が必要だと感じても「開発しよう」と言うだけでは進みません。「まず小規模な実験を試してみよう」と提案した方が現場は動き出します。グラフの描き方や一覧表の作り方、WBSの書き方を具体的に示すと、「自分にもできる」という感覚が生まれます。さらに必要な道具を用意したり、作業時間を確保することも「できる化」なのです。

経営資源（ヒト、モノ、カネ）や時間などを準備しなければ、できる状態は作れません。

「できる化」とは知識を与えるだけではなく、それをどう使えばよいかを具体的に示し、実際に行動できる状態に変えることです。

リーダーに必要なのは、大きな号令だけではなく、この小さな「できる化」を日常的に積み重ねていくことなのです。

なぜ「できない」のかを解きほぐす

人が行動に移せない背景には、さまざまな理由があります。

知識が足りない、やり方が分からない、一人では取り組めない、やっても効果がなさそうに見える、周囲から反対されそうだと感じる。

こうした要因が積み重なれば、動けなくなるのは当然です。

ここでリーダーに必要なのは「なぜできないのか」を一つひとつ、ていねいに解きほぐす力です。

たとえば、知識不足ならば教える、やり方が分からないなら見せる、一人でできないなら協力体制を整える、効果が見えないのであれば小さな成果を一緒に確認して自信を育てる、反対が予想されるならば事前に関係者と対話し理解を得る。

このようにして「できない理由」を取り除くことが、「できる化」の大切なプロセスです。リーダーは単に指示をするだけでなく、行動に至るまでの障害をなくすサポーターの役割も担っているといえます。

「できる化」が人材育成にもつながる

知識を伝えること自体は重要ですが、それだけでは人は変わりません。

学んだことを実際の業務で使い「これならできる」と体感することで初めて自信が芽生え、成長につながります。

「できる化」は、そのためのつなぎのフェーズです。

この「自分にもできた」という経験は新しい挑戦への意欲を高め、成長を加速させます。

さらに「できる化」を通じて改善活動が定着すれば、組織全体の主体性やモチベーションも向上します。

つまり「できる化」とは改善を進めるための手法であると同時に、人材育成のための実践的なアプローチでもあるのです。

リーダーによって「できる化」が徹底されている現場では、人はどんどん育っていきます。

問題を正しく捉える「再定義力」と「できる化」の関係

優れたリーダーは、与えられた問題をそのまま解決しようとはしません。まず、「本当に解くべき問題は何か」を問い直します。これが「問題の再定義力」です。

たとえば「会議が長い」という問題に対して、会議時間を単純に短縮しても現場の混乱を招くだけかもしれません。この現象は多くの製造現場でも見られます。本質的な問題が「意思決定の遅さ」や「情報共有の不足」にあるならば、打つべき手はまったく異なるのです。

参考記事：
「問題解決が上手な現場の「再定義力」」という
https://gemba-c.co.jp/the-power-to-redefine-on-site/

この「再定義力」は、「できる化」と密接に関係しています。

問題の本質を見誤ったまま「やろう」と声をかけても、現場は何をすればよいか分かりません。

しかし、問題を再定義し、「本当に解くべきこと」を明確にしてから具体的な行動に落とし込めば、現場は動き出します。

つまり、「再定義力」で問題の核心を捉え、「できる化」で現場が行動できる状態に変える。この二つが両輪となって改善が実現していくのです。

「できる化」は0→1(ゼロイチ)を生み出す

「行動でのみ現実が変わる」

日々、製造業のさまざまな現場で指導していると、このシンプルな原理原則を忘れてしまっている組織も多いと感じられます。

冒頭でも述べましたが、「できる化」は机上の空論で終わらせません。それは現実の状況に変化を起こす力です。

どんなに優れた改善案でも、計画書の中だけに留まっていては何も生まれません。

人はついつい計画を立てただけで満足してしまう生き物です。しかし、現場の人が「これなら自分にもできる」と感じて実際に一歩を踏み出したとき、初めて0が1に変わります。

この小さな一歩こそが、ゼロから何かが生まれる瞬間です。

何度も繰り返しますが「できる化」とは理想を語ることではなく、現実を動かすことです。

そして、一度動き出した現場は、次第に自らの力で改善を回し始めます。最初の1を生み出すことが、やがて2にも3にもつながっていくのです。

「できる化」はリーダーの独りよがりではない

「できる化」を進める上で重要なのは、それがリーダーの思い込みや押し付けではないということです。

リーダー自身の経験や能力を基準に「簡単だ」と判断してしまいがちです。しかし、現場には見えない制約や不安があるかもしれません。時間が足りない、道具が使いにくい、他部署との調整が必要……。

こうした現実を無視した「できる化」は、形だけの指示に終わります。

実際に、多くの製造現場を見てきた中で、リーダーが「簡単だと思っていた」ことが、じつは現場では大きな負担になっているケースも何度も目にしてきました。

だからこそ、リーダーには現場に立ち、現物を見て、現実を知る「三現主義」の姿勢が欠かせません。

「できる化」ができるリーダーが増えると、組織はどう変わるか

「できる化」ができるリーダーが現場に増えていくと、組織全体に大きなポジティブな変化が生まれます。

まず、現場の主体性が高まります。

「自分にもできる」という経験を重ねることで、従業員は、受け身ではなく、自ら考え、動くようになります。指示待ちの組織から、自走する組織へと変わっていくのです。

次に、改善のスピードが上がります。問題が起きたとき、「どうすればいいか分からない」と立ち止まるのではなく、自ら考え、「まずこれを試してみよう」と具体的な行動がすぐに始まります。小さな改善が素早く積み重なり、やがて大きな成果へとつながります。

さらに、「できる化」を通じて成功体験を積んだメンバーは、次第に自信を持ち、より難しい課題にも挑戦するようになるでしょう。「できる化」の文化が浸透すると、組織全体の問題解決力が向上します。

抽象的な議論に時間を費やすのではなく、具体的な行動を協力して積み重ねていける組織は強いです。

そんな強い製造現場を作りたいと思いませんか？

まとめ:リーダーの役割「できる化」

「できる化」のポイントをまとめます。

抽象的な指示ではなく、「今日からできること」に具体的に落とし込む
必要な経営資源（ヒト・モノ・カネ）を準備する
問題の本質を見極める「再定義力」と組み合わせる
机上の空論ではなく、現実に0→1の変化を起こす
リーダーの思い込みではなく、現場の実情を三現主義で把握する
「できない理由」を一つひとつ丁寧に取り除く
小さな成功体験を積ませ、自信と主体性を育てる

「できる化」を意識したリーダーシップは、組織に持続的な成長をもたらし、現場を強くします。いつまでも強いリーダーシップで組織を引っ張ろうとすると疲れるばかりか、リーダーに依存した弱い組織ができあがります。

抽象的な能力論に悩む必要はありません。目の前の人に「これならできる」と思ってもらうこと、それこそがリーダーに求められる最も実践的な力なのです。

現場を動かす力は、特別な才能や派手なリーダーシップではなく、「できる化」を積み重ねる日々の実践にあります。

あなたの現場では、抽象的な指示にとどまっていることはないでしょうか？かけ声だけでいつまでも問題の解決が先延ばしされていませんか？

弊社では製造業向けにコンサルティングや研修を行っていますが、常に大切にしているのは「知識を伝える」だけでなく「できる化」につなげることです。

学ぶだけで、現実を変えなければ意味はありません。

具体的な「できる化」のサポートによって多くの現場を変えてきた弊社のノウハウが必要であれば、ぜひご相談ください。

ぜひ、強い組織、強い製造現場を作っていきましょう

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「5S」活動の本当の価値と具体的な進め方 – 改善の土壌を築く基礎

大原健佑 — Mon, 30 Jun 2025 04:58:12 +0000

あなたの現場では、5Sは「目的」ですか？「手段」ですか？

製造業の現場で指導していると「5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）」を浅く理解してしまっている人や、十分に利益に結びつけられていない企業が多い印象を受けます。そして、そのような現場では、得てして、5S活動をすること自体が「目的」となってしまっています。

本来、5Sは「手段」です。そして、さまざまな問題を予防したり、解決したりする土壌となります。

この記事では、5Sの価値を振り返り、明日からでもすぐに取り組める実践のコツをご紹介します。

なお、5Sの基本については「5Sが製造業をダメにした？～基本は正しく順序良く！～」をお読みください。

なぜ先進技術だけでは改善できないのか？

製造現場の改善を語るとき、どうしてもIoTやロボット、自動化設備などの派手なキーワードが脚光を浴びます。

しかし、そうした先進的な施策が効果を発揮するためには、まずは、作業エリア、情報システムともに”整っている”ことが絶対条件です。

「5S」が徹底されていなければ、最先端技術の多くは宝の持ち腐れとなってしまいます。それどころか、問題自体を発見できず、改善の糸口さえつかめないかもしれません。

5Sによる問題の見える化が解決の鍵

適切な5Sによって「モノ」と「情報」それぞれの流れの異常を見える化できます。

まずは、モノの流れの異常について説明します。

複数の工程を経る製造ラインでは、工程間にたまる仕掛品（WIP＝Work in Process）が最も分かりやすい異常検知指標です。

山のように積まれた仕掛品は「この前工程が遅れているぞ」「次工程が受け取れないぞ」といったメッセージそのものなのです。

ここで5Sが不十分だと、たとえば、次のような問題が生じます。

では、どうすればいいでしょうか？

まず手を付けるべきは定位置管理とラベリングです。

工程番号・品種・加工状態（前／後／不良疑いなど）を色分けしたタグで統一し、作業者が一目で識別できる高さ・向きに表示します。

さらに、床テープでパスラインを明示すると、仕掛品の山は”改善指示板”へと変わります。

「昨日より工程③前の仕掛品が90→40箱に減少」と数量で追えるため、現場のモチベーションも向上します。

逆に、タグが赤信号のまま積み上がるなら、ボトルネックが固定化している証拠。リーダーはその工程に絞って人員・設備・段取りを再検討できます。

次に、情報の流れの異常について見ていきます。

情報の流れが滞ること（情報の滞留）は、モノの流れ以上に厄介です。

「見積→受注→生産指示→購買→生産→出荷」という一連のフローのどこかで伝票やデータが止まると、現場は「指示待ち」という名の手待ちに陥り、結果として仕掛品も増えます。

ここで重要なのは「IT化されていて詰まりが可視化できているならそれで良いが、現場担当者が瞬時にボトルネックを把握できるなら、一部紙運用を組み合わせても構わない」という柔軟な発想です。

デジタル（IT機器）とアナログ（紙やマグネット）のハイブリッドが有効だということです。

アナログをデジタルよりも効率が悪いと決めつけることは、柔軟な発想とは言えません。

ITで全体を俯瞰しつつ、現場には「手触り感」のある紙の山を残す。現場担当者は、紙の伝票が物理的に積み上がる方が異常に気づきやすいためです。

このハイブリッド方式は、比較的小規模な工場でも即実践できるでしょう。

5Sを活かした3つの改善アプローチ

「モノ」や「情報」の滞留箇所（ボトルネック）が特定できたら、次はその解消です。

ここでは現場で即効性が高い3つのアプローチを紹介します。

1．多能工化

ボトルネック工程を、他の作業者が応援できるよう訓練し、人員を弾力的にシフトさせます。このとき5Sが整っていれば、工具の置場や標準書が共通化されているため、「今日だけ工程②に入ってください」と指示しても、すぐに稼働できます。

2．工程再編（分割／統合）

滞留が慢性化している場合は、詰まり工程を「分割」して並列化するか、隣接工程と「統合」して一連流しにします。

たとえば「洗浄→乾燥→検査」という工程のうち、検査で詰まるなら、検査を二ライン化し、洗浄→乾燥を一本化するといった具合です。

3．制約理論（TOC）のバッファ設定

ボトルネック工程の手前に適切量のバッファ（たとえば0.5時間分）を置き、それ以外の在庫を極力削減します。

「赤→黄→緑」の信号表示板でバッファ量を可視化すれば、作業者は異常をすぐに察知し、前工程の送りすぎや、後工程の取りすぎを防げます。

5Sの効果を測る数字（指標）

数字（指標）は改善の羅針盤です。効果が数字としてはっきりと見えることで、現場で働く人のモチベーションにもなります。

たとえば「タクトタイム」「サイクルタイム」「リードタイム」という3つの数字で考えてみましょう。

タクトタイム（ピッチタイム） … 1つの製品を作るのにかける目安の時間（顧客需要に合わせた計算上の生産ピッチ）
サイクルタイム … 1つの製品の工程1サイクルに実際にかかる時間
リードタイム … 注文から出荷までの総時間

もし、5Sによって仕掛品が減れば、リードタイムは短縮し、タクトタイムとの差異がより精密に把握できます。

5Sの徹底前に現場計測した結果、平均サイクルタイムが72秒であれば、12秒のギャップがボトルネック工程で発生していることになります。

5Sの徹底後、工具捜索時間が消え、平均サイクルタイムが58秒になれば、余剰2秒を段取り短縮や検査強化に充てることができます。

このように、数字ベースで、次の改善テーマが回り始めます。

5Sの真価：経営基盤に与える4つの効果

1．異常発見力を向上

5Sを徹底すると、床、棚、システム画面のあらゆる情報を、10秒以内に判断できる形に整えることができます。定位置管理や色識別はもちろん、モニター上のKPIダッシュボードも「赤＝要対応」「緑＝正常」の二択で示すことで、異常を瞬時にあぶり出します。

まさに、5Sは「視覚化インフラ」といえます。

2．リスクの未然防止へシフト

散乱した工具や部材は、寸法違いの混入や異物混入事故を招くだけでなく、転倒・接触災害の直接原因にもなります。

逆に、5Sを徹底して不適合品流出率が0.1％から0.03％に、さらに軽傷災害件数を5分の1にまで削減した国内部品メーカーの事例もあります（このような事例は弊社の指導先に限らず、たくさんあります）。

リスクが現実化しなかったことで回避できたコストは、財務諸表には表れにくいものの、長期的に大きな利益保護効果を生みます。

3．作業者のモラルとエンゲージメントの向上

散らかったり汚れたりしている現場では「どうせ散らかる」と作業者が諦め、標準作業書を守らないなどの悪循環に陥ります。

一方、整理整頓された環境では「乱すと目立つ」プレッシャーが働き、作業者同士が自然に注意し合う、いわば「前向きな相互監視システム」が機能します。

5Sを徹底することで、モラル（職場規律、責任感）とエンゲージメント（仕事への積極的な関与、やる気）の向上が期待できます。

4．IT・自動化投資の「地盤改良」

自動化設備は期待通りに効果を発揮していますか？

最新のIoTセンサーや自動搬送ロボットを導入しても、床に不要物が転がっていればAGVは停止し、センサーは異物を拾って誤検出を起こします。

・物流経路に障害物がない → AGV の稼働率最大化
・センサー周辺が清潔 → 異常検知の信頼性向上
・配線や配管が整列 → 保全作業の迅速化

このように、5Sによって「地盤改良」が施されると、自動化設備のROIが初めて計画値に届くことも大いにあるのです。

今日から始める30分の取り組み

まずは、今日もしくは明日の30分だけでも、現場の不要物を処分し、仕掛品に状態タグを付けてみてください。

ITダッシュボードに加え、紙の伝票が物理的に積み上がる様子を「見える化」すると、現場メンバー全員で問題を共有できます。

5Sは直接利益を生む行為ではありません。

しかし、5Sを「片付け仕事」と捉えるのか、「利益を生む改善の前提条件」と捉えるのか。その意識の差が、長期にわたって貴社の生産性とキャッシュフローを大きく変えていくことでしょう。

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「原理原則だけで生産管理の成果が出ますか？」はい、出ます。

大原健佑 — Fri, 30 May 2025 06:50:16 +0000

「原理原則」と「ノウハウ」の関係

「先生のところの生産管理ノウハウを教えてもらえませんか？」

これは製造業の現場や経営者の方からよくいただくご相談です。

たしかに、さまざまな現場で生産管理の指導や改善活動に携わっていると、私たちが使用する資料やフローチャート、指標管理の手法などを見て、「これが御社独自のノウハウなのですね」と言われることもあります。

しかし、実際のところ、それらは決して私たちのオリジナルばかりではありません。

タネ明かしをすると、生産管理の世界で広く知られている「原理原則」を、「ノウハウ」として分かりやすく整理、アレンジして、現場に落とし込んでいるだけであることも多いのです。

つまり、姿や形を変えた原理原則のことを「ノウハウ」と言えるでしょう。

当然、ノウハウは現場によって、使える、使えないがあります。それに対して「原理原則」はどんな現場でも土台として通用します。

そのため、他社の「ノウハウ」を真似して、そのまま自社の状況に当てはめようとしても、うまくいかないケースがあります。

そんな残念なケースを回避するために、当社が大切にしているのは「見た目の方法（ノウハウ）」ではなく「考え方の根っこ（原理原則）」です。

「どうしてその手法が使われるのか？」「なぜそれが必要なのか？」という部分を理解し、それをリアルな個別の現場のためにアレンジして活用する、ということです。

生産管理の代表的な3つの原理原則とは？

次そもそも、生産管理とは「人・モノ・設備・情報」の流れを整え、必要なときに、必要なモノを、必要な量だけ、無駄なくつくるための仕組みです。

このように言うと「当たり前じゃないか」と思われるかもしれません。しかし、現場で混乱が起きるのは、その「当たり前」が守られていないことが原因であることがほとんどです。

そこで、生産管理には具体的にどんな原理原則があるのか、代表的な3つの分野に分けて見ていきましょう。

「在庫管理」の原理原則：数の管理とリードタイムの把握

在庫管理は、意外と誤解されている部分が多い分野のひとつです。
「在庫を減らせばコスト削減になる」「在庫が多い方が欠品リスクが減る」など、表面的な理解で対策を打ってしまうと、かえって管理が複雑になります。

在庫管理の原理原則はシンプルです。
「正しく入れて、正しく出す」こと。そして、その数とタイミングを把握すること。

まず、基本となるのが「入庫」と「出庫」の記録です。これがずれてしまうと、在庫の帳簿と実在庫に差異が出てしまい、余剰在庫や欠品、誤発注などの原因になります。

また、発注方式には大きく分けて次の2種類があります。

定期発注方式：一定の間隔で決まったタイミングに発注する方法（例：毎週月曜日に発注）

定量発注方式：在庫があらかじめ決めた水準を下回ったら発注する方法（例：10ケース以下になれば発注）

どちらが正解というわけではなく、商品特性や取引先の事情、リードタイムによって選ぶべき方法が変わります。

そして、安全在庫の設定も重要です。

これは単なる勘や経験ではなく、過去の実績データやリードタイムのバラツキをもとに計算します。これによって、必要以上に在庫を抱えることもなく、欠品リスクも抑えることができます。

たとえば、ある部品の平均リードタイムが10日で、最大で15日かかることがあるなら、安全在庫はその差分（5日分）を基準に設定します。

これは高度な数式ではなく、中学レベルの算数で対応できる範囲です。つまり、在庫管理は“見える化”と“計算”で十分成り立ちます。

特別なノウハウやシステムを導入するよりも、ルールを守ることと、継続して見直すことが鍵となります。

「原価管理」の原理原則：チャージの仕組みはシンプル

「原価が見えない」という悩みも、製造業で非常に多い相談です。

原因の多くは、どこにどんなコストがかかっているのか、が明確に把握されていないことにあります。

原価管理の出発点は、原価を構成する要素を分けることです。

・材料費
・加工費（人件費・機械の使用料）
・間接費（共通経費や管理費など）

これらを製品や工程にどのように割り振ればいいのか。

ここで出てくるのが「マシンチャージ」と「マンチャージ」という考え方です。

マシンチャージ……設備の稼働1時間あたりにかかる費用
マンチャージ……作業者1人あたりの1時間あたりの費用

具体例で説明します。

例）
A機械は年間3000時間稼働し、年間維持費が300万円かかっている
マシンチャージ＝300万円 ÷ 3000時間=1000円／時間

また、間接費の配賦では「どのチャージに乗せるべきか？」という判断が求められますが、これも経費の性質を見て判断するだけです。

・設備の保守費用 → マシンチャージに載せる
・総務や経理などの人件費 → 共通費として間接費に計上、工数配分で分配

つまり、原価管理についても、ロジックは非常に明快で、特殊なノウハウは必要ないのです。

当社の支援先でも、エクセルの表計算を用いてチャージを算出し、原価を見える化するだけで「こんなに簡単だったのか！」と驚かれるケースが多々あります。

「生産計画」の原理原則：予測 or 受注、そこが分かれ道

生産計画は、企業の戦略や製品の特性によって最もスタイルが変わる領域です。
しかし、ここでも原理原則を押さえることで方向性が明確になります。

生産方式は、大きく分けると次の2つになります。

1．見込み生産（Make to Stock）

見込み生産では、将来の需要を予測してあらかじめ生産しておきます。
この場合のキモは、いかに正確な需要予測をするかです。

予測にはいくつかの手法がありますが、どれも過去の販売実績や季節変動、イベント要因などのデータを使って行います。

そして、移動平均法、指数平滑法、回帰分析など、基本的な統計知識があれば誰でも理解できるものなのです。

差が付くのは「予測を外したときにどうリカバリーするか」というシナリオを持っているかどうか、という点です。予測精度を上げることは重要ですが、それ以上に柔軟な計画変更ができる仕組みづくりが重要なのです。

2．受注生産

一方、受注生産では、注文を受けてから製造に入ります。

ここで重要なのは納期遵守の仕組みづくりです。納期遵守のためには、次の原理原則を押さえる必要があります。

・工程ごとの標準時間の把握
・作業の進捗管理
・ボトルネック工程の見える化と改善

たとえば、「受注から出荷までに10日必要なのに、実際には12日かかっている」といった問題も、工程ごとの時間を記録するだけで、どこに問題があるかを特定できます。

これも複雑なツールは必要なく、紙とペンでも実行可能なレベルの管理です。

生産管理の原理原則として、代表的な3つの分野に分けて見てきましたが、どれもシンプルなものであることをお分かりいただけたでしょうか？

原理原則は企業秘密ではない

製造業の現場を支援していると、ときどき、こんなご質問をいただきます。

「御社のアドバイスって、御社独自のノウハウなんですよね？それって外部には出せないんじゃないですか？」

多くの企業が、競合との差別化のために、ノウハウを重要な経営資源と考え、それらを「企業秘密」として取り扱っています。

しかし、当社が提供している内容の大半は、「誰にでも公開されている、生産管理の原理原則」です。

たとえば、在庫管理で言えば「入庫と出庫の管理を正しくすること」「発注方式には定期発注と定量発注があること」、原価管理では「設備と人にかかる費用を時間単位に分解して把握すること」などは、どれも古くから製造業で語られてきた基本中の基本です。

私たちがしているのは、それらの原理原則を、分かりやすく整理し、目の前の現場にフィットさせることにすぎません。

原理原則は“誰にでも使える”から価値がある

企業秘密というと、どこか特別で再現性のない、属人的な知識を想像される人も多いと思います。

しかし、生産管理のような業務は、その本質が「誰がやっても同じ結果が出る仕組みづくり」である以上、属人的なノウハウではなく、原理原則に基づいた再現性の高い知識こそが重要になります。

つまり、隠してしまうよりも、「公開して、誰もが使えるようにする」ほうが、業界全体の底上げにもつながりますし、最終的には自社にも好影響が返ってくるのです。

たとえば、私たちがある部品メーカーの在庫管理を支援した際、現場の管理者に「定量発注方式と安全在庫の関係」をていねいに説明したところ、「ずっと感覚で発注していたけど、これなら誰でも同じ判断ができますね」と驚かれました。

ここで使ったのは、業界では古くから使われている定番の式と、過去データを整理したエクセル表だけです。何も特別な“ノウハウ”は使っていません。それでも、その会社にとっては「目からウロコ」だったのです。

このように、基本に立ち返るだけで大きな改善が得られるケースは多々あります。そして、それを可能にするのが、隠されたノウハウではなく、共有された原理原則なのです。

むしろ隠すことがリスクになる時代

現在は「情報のオープン化」が進む時代です。

インターネットや動画、SNS、セミナーなどを通じて、かつては企業秘密とされていたような情報も、どんどん外部に公開されるようになっています。

もちろん、各社のオリジナルな工夫や細かな最適化には一定の価値があります。しかし、原価管理の考え方や、リードタイム短縮のステップ、在庫回転率の改善などのベースとなる考え方は、すでに世の中に出回っている知識です。

それらをノウハウだからと社内に閉じ込めてしまうと、現場での継承が難しくなり、担当者の異動や退職があった途端に管理できなくなるといったリスクが発生します。

逆に、オープン化するとどうなるでしょう。

たとえば「これは社内の共通言語です」「誰でも理解できる原理原則に基づいて判断しています」と明文化しておくことで、教育の効率も高まり、管理の属人化も防ぐことができます。

また、他社と知見を共有したり、業界団体や勉強会に参加した際にも、共通の土台があることで話がスムーズになり、外部の成功事例を取り入れやすくなるというメリットもあります。

自社の「ノウハウ」として隠していた部分を公開してはどうか、一度検討してみる価値がありそうです。

原理原則を広めることが、業界の未来を良くする

私たちが、コンサルティングの現場で原理原則を積極的に解説し、図解や表などを使って可視化しているのは、単に伝わりやすくするためだけではありません。

この考え方をもっと多くの人に知ってほしい、と願っているからです。

製造業は今、技術継承、人材不足、国際競争といったさまざまな課題に直面しています。

だからこそ、仕組みで動く現場をつくるために、誰もが理解できる原理原則の浸透が必要不可欠だと考えています。

生産管理は、専門家だけのものではありません。現場の作業者、管理者、経営者など、立場を問わず、すべての関係者が「なぜこの方法で管理しているのか？」を理解して動ける状態を目指すべきです。

そのためにも、原理原則を隠さずに、積極的に公開し、活用していただきたいと思っています。

原理原則を理解すれば、生産管理は難しくない

魔法のようなノウハウを追いかけるのではなく、原理原則を現場に合わせて使いこなす力こそが、生産管理には必要です。

在庫、原価、生産計画……。どれも基本を押さえれば、再現性高く管理することが可能です。属人的なノウハウに頼るだけでは、トラブル発生が発生したときに対応できなくなります。

特に「自社の課題は複雑すぎる」「うちは特殊だから汎用的な理論では対応できない」と感じている方ほど、一度立ち止まって原理原則を見直してみてください。

GEMBAコンサルティングでは、上述のように、原理原則に基づいた改善指導を行い、実際の現場で「すぐに動かせる」形で支援を行って成果につなげています。

まずは、工程改善、在庫削減、原価の見える化など、現場での悩みをお聞かせください。一度ご相談いただくだけでも、今までは「難しそう」と感じていたことが、じつは「シンプルなことだった」と気づいていただけるはずです。

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まじめな現場リーダーほど「与えられた問題」の罠にはまる

大原健佑 — Mon, 26 May 2025 12:57:36 +0000

こちらの記事「問題解決が上手な現場の「再定義力」でも解説しましたが、問題解決が上手な現場と、下手が現場があります。

そして、問題を解決し、成果につなげていくためには「問題の再定義」が欠かせないことも解説しました。

では、そもそもなぜ、多くの製造業の現場リーダーでは、まじめに努力しているにも関わらず、いつまでも問題解決が苦手なのか？

今回の記事では、ちょっと違った角度から、問題解決が苦手な人へのヒントをお届けします。

問題解決が苦手な人が増えるわけ

まず、なぜ問題解決が苦手な人が多いのでしょうか？それにはさまざまな理由があります。

理由1．学校教育が生み出す「問題を疑わない思考」

多くの現場リーダーは、小学校から大学まで一貫して「与えられた問題を正確に解く」訓練を受けてきました。

当然、問題は正しいものとして、疑うことはありませんでした。

学校のテストでは、問題の適切さを疑う生徒ではなく、与えられた問題に対して正確な解答を迅速に導き出せる生徒が評価されます。

たとえば、算数の文章題が「りんごが8個あって5個取ると何個残るか」と聞いてきたとき、「なぜりんごを取るのか？」「取ったりんごはどうするのか？」などと問うことは求められていません。ただ「3個」と答えることだけが正解とされます。

この事実自体を批判したいわけではありませんが、こうした教育環境で過ごすことで、私たちの脳は「問題を疑わず、解を求める」思考回路が強化されてしまいます。特に「まじめ」で「優秀」な生徒ほど、この思考パターンが強固に形成されると考えられます。

理由2. 組織文化が強化する「指示待ち体質」

多くの日本企業では「言われたことをきちんとやる」という姿勢が評価される傾向があります。指示に疑問を挟むことが秩序を乱す人、生意気な人と捉えられることもあります。

たとえば、上司から「歩留まりを5%上げてほしい」と指示されたとき、なぜ5%なのか、そもそも歩留まりが問題なのか、と問うことは、多くの現場ではタブーとされます。むしろ、すぐに対策を打ち出せる人が「仕事ができる」と評価されていたのです。

また、人口増加とともに市場が拡大し、大量にモノを作ることで業績が伸ばせ
た時代のものづくり業界では「上意下達のピラミッド型組織」が最適とされました。

いずれにせよ、こうした組織文化の中で長年過ごすことで、与えられた問題をそのまま解く習慣が、さらに強化されていくでしょう。

理由3. 「やった感」を求められる「短期的成果主義」

四半期ごとの業績評価や短期的な成果が求められるような環境では、とにかく何かアクションを起こすことが重視されがちです。やった感が求められ、立ち止まって問題を考え直す余裕は贅沢と見なされることもあります。

製造業以外の現場でも同じことが起きているようです。

ある小売店では、月次の売上目標未達が続いたとき、なぜ売上が伸びないのか、という本質的な問題を深く考える前に、とりあえず「特売セールを実施する」「店員の接客研修を増やす」などの対策を打たなければ、上からの評価が下がるそうです。

実際には、商圏人口の減少、消費トレンドの変化への未対応というような根本的な問題があっても、その分析をしない限り、付け焼き刃の対策しかできません。

さらには、責任者が着任してから比較的短期間で退任して次のキャリアに進んでいくような組織では、自身の任期に成果が出にくいことには取り組まなかったり、キャリアに傷がつかないよう、思い切った行動を取りたくない、といった「事なかれ主義」に陥りがちな点も、短期成果主義を助長する一因と言えそうです。

問題解決が苦手な人が増える理由を3つ紹介しました。

問題に正解することと、解決することは違います。このことを改めて認識した上で、問題に向き合っていきたいですね。

間違った問題対応5つの型

次に、製造業の現場で、具体的にどのような不適切な問題対応がされているか、5つの型で見ていきます。

「とりあえず対策」型
　原因分析をせず、すぐに対策を出すパターン。例：営業成績が下がったので「とにかく訪問件数を増やせ」と指示。じつは競合との差異が分かりにくかったのが本当の問題だった。
「数字だけ追いかける」型
　表面的な数値目標だけに集中するパターン。　例：顧客対応時間の短縮だけを目指した結果、顧客満足度が下がり、かえって再問い合わせが増加。「一回で解決する」ことの方が大事だった。
「過去の成功にこだわる」型
　過去にうまくいった方法を、状況が違うのに同じようにあてはめるパターン。　例：前の工場では整理整頓で効果があったが、新しい工場では設備の古さが問題だった。
「人のせいにする」型
　特定の人や部署を責めて、本当の原因から目をそらすパターン。　例：品質問題をオペレーターの技術力不足のせいにしたが、じつは工程後の確認方法が属人化しているためバラバラだった。
「専門家に任せきり」型
　外部の専門家に丸投げして、現場の知識を活かさないパターン。　例：高額なコンサルタントのアドバイスを受け入れたが、職場の特徴に合わず混乱した。現場のスタッフ自身が考える方がましだった。

思わず「あるある」と思う人も多いはずです。「共通言語」として「なぜこの投資が必要か」「なぜこの余裕が重要か」を説明するときに役立つでしょう。

「問題を疑わずに解決する」3つのデメリット

問題を疑わずに、再定義せずに解決しようとすることには、さまざまなデメリットがあります。

成長の機会を逃す
問題を深く考え直すプロセスは、組織が学び成長するチャンスです。これを省くと、大切な学びの機会を失います。　問題への対処と考えるか、問題への対処をチャンスと捉えるか、です。組織文化と大いに関連します。

問題が繰り返される
　問題をそのまま解こうとすると、一時的に良くなっても根本解決にならないことが多いです。頭痛薬を飲んでも、本当の治療にはならないのと同じです。　表面的な対応しかしないケースでは、同じ問題が何度も起きます。クレーム対応をいくら素早くしても、製品自体の欠陥を直さなければ、クレームはむしろ増えていきます。

コストがかかり続ける
　間違った問題を解くと、お金や時間のムダを生みます。たとえば、不良品を見つける機械を買ったけど、じつは材料の質が悪かっただけというケースのように。　また、チームメンバーが疲れる、といったメンタルコスト（精神的なコスト）も見逃せません。間違った対策は現場の徒労感を生み出します。

問題を疑う勇気を持とう

まじめな現場リーダーほど「与えられた問題をそのまま解こうとする」傾向がありますが、それは必ずしも最善のアプローチではありません。

ときには立ち止まり、問題そのものを疑う勇気を持つことが、真の問題解決への第一歩となります。

問題を再定義する習慣を身につけることで、あなたの現場はより本質的な課題に取り組み、持続的な改善を実現できるようになるでしょう。

明日から、与えられた問題に直面したとき、まずは「この問題は本当に解くべき問題か？」と自問してみてください。

具体的な問題解決の方法は、こちらの記事「問題解決が上手な現場の「再定義力」（★リンク）で解説しましたので、ぜひお読みください。

また、問題解決上手な製造現場づくりについての伴走型サポートについては、弊社へご相談ください。

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問題解決の専門家であるコンサルタントが思う、問題解決が上手な現場の「再定義力」

大原健佑 — Mon, 26 May 2025 12:57:34 +0000

問題を解決しようと努力しても成果が出ない。そんなとき、どう考えて、何を実行すればいいのでしょうか？

やみくもに努力して期待された成果を出せるほど、多くの製造業の状況は甘くはないでしょう。

事実、問題解決が上手な現場と、下手な現場があります。そして、問題解決が上手な現場には、問題の再定義が得意な現場リーダーがいます。

この記事では、「正しい課題設定に必要なのは、問題の“再定義”である」という視点から、課題形成の本質について考察し、問題に直面したとき、優れた現場リーダーは何をやっているのかを解説します。

関連記事：
なぜ、問題解決が苦手なリーダーが生まれるのか、というテーマについては「まじめな現場リーダーほど「与えられた問題」の罠にはまる」をお読みください。。

多くの現場リーダーが陥りがちな罠

たとえば、ある部品メーカーでは「会議が長すぎる」ということが問題視されました。

そこで「よし、会議時間を20%削減しよう」と、会議時間を短縮する解決策が実施されました。

しかし、現場の不満も高まり、手戻りが増えるなど混乱が生まれました。

これは、問題の定義があいまいなまま対応したことによるミスと考えることができます。本質的な問題は「会議が長すぎる」ことではなく「意思決定の遅さ」や「情報共有の不足」だったからかもしれないからです。

このように、与えられた問題をそのまま解決しようとして失敗するケースは数多くあります。

現場リーダーがやるべき3ステップ

次一方、できる現場リーダーは、このように考えます。

「本当に解くべき問題は何か？」

つまり、問題の本質を捉え直すために、問題の再定義をします。

もし効果的に問題を解決したいときは、次の3ステップを意識してください。

問題を受け取る：与えられた問題を明確に把握する
問題を再定義する：その問題の本質を見極める
課題に変換する：その問題を具体的な行動計画に落とし込む

重要なのは、ステップ1から3へ直行せず、必ずステップ2の「問題の再定義」を行うことです。

問題を再定義する4つの具体的方法

現場リーダーとして、あなたが明日から実践できる問題の再定義方法は以下の4つです。

1．現場に立ち、多角的に情報を集める
現場観察（3現主義）です。デスクに座って考えるのではなく、実際の現場を観察し、関係者に話を聞きましょう。「不良が多い」という問題も、現場を見れば「作業手順の中で一部属人化している作業で発生している」「前後の工程に対してタクトタイムが短く確認時間が取れていないため1回当たりの不良発生数が多い」など、不良を発生させてしまう問題と、発生した不良にすぐ気が付くことができない仕組みの問題とに分解できるかもしれません。

2．具体的な数字とデータを集める
「残業が多い」という問題も、「どの部署で」「どの時間帯に」「どの業務で」「何件」発生しているかのデータを集めれば、本質が見えてきます。

数字が明確でない、あいまいな現状からあいまいな理想を目指しても、芯を食った改善はできません。

また、統計データも活用しましょう。数字が物語っていることを正面から見つめてみましょう。

3．問いの立て直しを習慣化する
すぐれた現場リーダーは、常識を疑うことを得意としていて、次のような問いかけを習慣化しています。

「本当にそれが問題なのか？」
「ほかに考えられる原因はないか？」
「この問題は誰にとっての問題か？」
「そもそも、この現象はなぜ起きているのか？」

また、いわゆる「なぜなぜ分析（5 Whys）」も有効です。
問題が起きた理由を「なぜ」と5回問い続けることで、表面的な現象から根本原因に迫ることができます。

例：
1.なぜ納期遅れが起きるのか？→作業が間に合わないから
2.なぜ作業が間に合わないのか？→突発的な修正が入るから
3.なぜ突発的な修正が入るのか？→初期の仕様確認が不十分だから
4.なぜ仕様確認が不十分なのか？→顧客との打ち合わせ時間が短いから
5.なぜ打ち合わせ時間が短いのか？→スケジュール管理に問題があるから

4．チームで問題を見直す
一人で考えるのではなく、チームメンバーと問題を議論しましょう。「この問題の本質は何だと思うか？」と問いかけることで、リアルで多様な視点から問題が見えてきます。

現場リーダーの皆さんは、このような仮説・検証プロセスを取り入れて、問題を正しく捉えてください。そして、せっかくの努力を成果につなげていきましょう。

再定義した問題から具体的な課題へ

問題の本質が見えたら、いよいよ、それらを行動計画（＝課題）に落とし込みます。

具体的には、
・具体的かつ測定可能な目標を設定する
・誰が、いつまでに、何をするか、優先順位を含めて明確にする
・チームメンバーに目的と理由を共有する
という作業を行います。

これにより、今までは、

「不良率が高い」→「検査を厳しくしよう！」

などと、的外れで意味のない問題解決策を打ち出していた現場でも、

「不良率が高い」という問題の本質を「特定工程における設備の老朽化による精度低下」と再定義し、「来月末までに設備Xの精度を○○%向上させる」という何をやるべきかが明確、かつ成果につながる課題に変えることができます。

問題の再定義を行うことで、課題の本質にぐっと近づくことができるのです。

明日からあなたができること

現場リーダーとして、あなたが問題に直面したとき、すぐに解決しようとするのではなく、まず立ち止まって問いかけてみましょう。

「この問題の本質は何か」
「本当に解決すべきことは何か」
「データや現場の声は何を語っているか」
「何を目的にすべきか」

問題→再定義→課題化という新しいアプローチを実践することで、あなたの現場はより効果的に問題を解決できるようになります。明日から、与えられた問題をそのまま解くのではなく、一度立ち止まって本質を見極める習慣をつけてください。

問題を再定義するための知見と客観的な視点を提供します

正しく問い直す力。問題を深く見る力。そのスキルが、貴社の未来を変える第一歩となりますが、一人で悶々と考えていただけではその力を養うことは難しいかもしれません。

自走して考えられる現場リーダーもいるでしょう。

しかし、伴走してくれる人がいることで、能力を開花させる現場リーダーもいます。

弊社では、正しい課題設定の支援も行っています。取り組んでいる問題解決方法が正しいのか、従業員に問題の再定義について教えたい、などの希望がございましたら、遠慮なくお問い合わせください。

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