この記事では、常に忙しいプレイングマネージャー管理職が、なぜプレイングマネージャーを抜けられないのか、その理由を多面的に紹介します。
同時に、プレイングマネージャーを抜け出すヒントも合わせて紹介いたします。
いずれも弊社が見てきた企業様にいた方々の生の声をベースにしていますので、共感できる点もあるかと思いますし、ご自身が思い当たる部分もあろうかと思います。
ぜひご参考になさってください。
目次
プレイングマネージャーの問題点
忙しい。。。
人がいない。。
現代の製造業において、大きく立ちはだかる問題です。
ホントに人はどこに行ってしまったのでしょうか？
という重たい話はいったん置いておくとして、私が多く関わる、特に中小製造業においてはその現実がまざまざと突きつけられています。
そんな背景も関係あるのかないのか、
- 現場でバリバリ加工している課長
- 設計図面もバリバリ描いてる部長
- 新規導入した三次元測定機を立ち上げている課長
- etc…
組織の長であるはずの管理職の方々が現場の定常作業をこなす姿も多く見られます。
そのこと自体は問題ないとは思うのですが、それによって本来管理職としてやらなければいけない、
- Management（やりくり）
- Control（管理）
- Administration（事務統制）
の機能を果たせていない残念な管理職になってしまっている現場もしばしば見かけます。そういった “プレイングマネージャー” にお話を聞くと、
「忙しい」
「残業つかないのに定時には帰れない」
「もうしょうがない」
「今までの管理職の人もそうだった」
なんていうことを口々に言うのです。
ところがそうしたプレイングマネージャーが組織内で役割を果たせないことが原因で、チーム全体に影響を及ぼしてしまっていることを忘れてはいけません。
例えば、こんな問題は起きていないでしょうか？
- 人材（特に部下）が育たない
- コミュニケーション不足で不具合が発生した
- 組織的な技術力が向上しない
- 業務改革／業務改善ができない
これらの問題は、もしかしたらプレイングマネージャーが管理職としての役割を果たせていないから生じているのかもしれません。
まとめると、プレイングマネージャーそのものが悪いと言っているのではありません。
プレイングマネージャーがプレーヤーとして忙しすぎて、肝心の管理職としての責務を果たせていない状態になることが問題なのです。
管理職としての仕事について、改めて考えてみましょう。
プレイングマネージャーを抜けられない５つの理由
プレイングマネージャーは忙しいですし、さらにその上司から見ればマネジメントに専念してほしいと思っていることも多いです。
しかしながら、プレイングマネージャー当人がなかなかプレイングマネージャーから抜けられないから困ってしまっている事例も多くあります。
ここでは、そんなプレイングマネージャーを抜けられない理由を探っていきます。
それでは、一つずつ見ていきましょう。
その①：現場を離れるのがさみしい
多くの中小製造業では、担当者の中から管理職に昇進することが通例となっています。
例えば、旋盤や切削などの機械加工が得意だった担当者が、年齢を経て機械加工課の課長に昇進する、製品図面や部品図を書く設計が得意だった担当者が設計課の課長に昇進する、といったことが通例です。
つまり、そういった現場の管理職に昇進した人は、もともと現場で直接的に商品（価値）を生み出していた工程を担当していたにも関わらず、管理職となったとたんに、価値を生み出す工程からは引きはがされてしまうので、なんとなく現場から離れる “寂しさ” を感じてしまうのです。
「ものを造ってこそものづくりだ！」
「プレーヤーとしてもまだまだ負けない！」
という現場で培ってきたスキルに自負がある場合もあるでしょう。
ものを作り出す現場から離れてパソコンをいじっているだけではものづくりをしている気がしないのです。
「自分もメンバーとあーでもないこーでもない言いながら作業したいなぁ」
「工作機の音や成形機の音のない環境って寂しいなぁ」
なんてセンチな気分になっていませんか？（笑）
そんな気持ちから、つい現場に行ってしまってこれまで通りに作業をしてしまったり、自分が抜けた現場が忙しくなるであろうと危惧して「自分がやらなければ」と思ってつい作業をしてしまうなんてことがあります。
そして、管理職になると全体の生産計画や納期なども把握することができるようになってきて、それによって現場の穴埋めをするのは自分しかいないとつい生産計画の担当者を埋めるための役回りになってしまったりします。
しかも、実際に目の前の一つのものを造っているときの方が、管理職のマネジメント業務より気が楽だったりします。
結果的にそれが常態化し、現場も「生産が遅れそうでもそのときは課長がやるから良い」となってしまい、プレイングマネージャーが出来上がってしまうのです。
同時に、現場メンバーの能力も伸びない環境を作り出してしまいます。
しかしながら、よく考えてみてください。
現場で、プレーヤーでいたときには直接の生産に関わる業務のみが業務範囲でしたが、管理職になればその業務範囲は一気に広がります。
言い換えれば、影響力が大きくなるのです。
いつまでも狭い視野の中でいるのではなく、プレイングマネージャーあなたの成長が企業の成長に直結することを知ってもらうと良いでしょう。
その②：自分のこだわりを捨てられない
これ、弊社の経験的にはけっこうタチが悪いです。
管理職になると、担当者の管理をしなければならない関係上、各担当者の “やり方” を観察する機会が増えます。そうすると、もともと担当者として優秀で管理職に昇進していますから、各担当者のやり方に対して、
「違う！」
「こうしたほうが早い！」
「こっちの方がやりやすい！」
などの感情を抱いてしまうのです。効率化を求めることも仕事の一つですから、より良い方法を教えたい、より早い方法でやってもらいたい、と思うことは仕方ないです。でも、ここで「ちょっと待った！」をかけてください。最悪なのが、【自分でやってしまう】ということです。
- 自分でやったほうが早い
- 自分でやったほうが確実
こんな理由で、自らがやってしまうことは断じてやめてほしいです。なぜなら、管理職の人自身が作業をしてしまっては、担当者が成長しませんし、問題の根本解決にはなっていません。
この点が理解できていないと、これまたマネジメントをしないプレイングマネージャーが出来上がってしまいます。
目的は、その仕事を早く確実に終わらせることだけではありません。今後も継続的に早く確実に、より早くより確実にしていく現場を作ることこそが、管理職のミッションです。そのことを忘れずに、自分の “やり方” に対するこだわりはいったん横に置いておいてほしいものです。
そのときには、その管理職の評価基準（人事考課基準）を変えることをおススメしています。
具体的には、仕事の成果を評価するウエイトは減らし、人材育成のウエイトを大きくします。
- メンバーに能力向上の機会を与えているか
- メンバーのスキルアップが実現しているか
といった評価項目を設けることで、その管理職の人事評価は変わりますので、“教える”ことにマインドをシフトさせることができます。
以下は、大日本帝国海軍の軍人として、第26、27代連合艦隊司令長官を務めた山本五十六の言葉です。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば人は動かじ」
「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず」
「やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」
この言葉を授けながら、プレイングマネージャーからの脱却を期待しましょう。
その③：信頼していない
言われて「ドキッ」とする人もいるのではないでしょうか。担当者に任せたはずの仕事、なんとなく信頼してなくて、ついつい現場に見に行ってしまう。そして口出ししてしまう。
最悪の場合、
「オレやるからいいよ」
なんて言って仕事を与えない。
無意識な人もいるとは思いますが、心の底では担当者を信頼していない、ということは往々にしてあると思います。これは負の連鎖を生むのです。信頼されていない、と思った側の行動はどうなるでしょう？
- 自分が言ってもムダかな（提案しない）
- これ言う必要ないでしょ（報告しない）
- あの人に言ってもなぁ（相談しない）
結果、心がどんどん離れていく。。。
見事にメンバーが育たない環境どころか、閉鎖的でギスギスした現場が出来上がってしまいます。
管理職とあらば、まずは自分から信頼する、少しの失敗は受け入れる、そのくらいの覚悟で担当者とは接しましょう。
もう一つ大事なマインドセットがあります。
「失敗できない」
こう思っていませんか？
メンバーのスキルを伸ばすためには、失敗はつきものです。むしろ、失敗させなければいけない場面もあります。
安全面で危険を及ぼす場合を除いては、大抵の失敗はリカバリーが利きます。
失敗できない、メンバーが失敗するのが許せない、と考えてしまっていると、いつまで経ってもプレイングマネージャーは抜けられません。
管理職の役割は失敗させないことではなく、メンバーやチームが失敗した場合のリカバリーです。
思い返せば、新入社員時代から一度や二度の失敗はあったのではないでしょうか。その際に、上司や先輩にフォローしてもらったのではないでしょうか。
そんなことを思い出させて、人材育成のマインドへとシフトしてもらいましょう。
そして、信頼関係というのは短期間で築けるものでもありませんので、時間をかけて、メンバー個人を見るようにし、何ができて何ができないか、どのような環境にしてあげると力を発揮できるのか、見合ったポジションや役職は何かを見極めていきましょう。
その④：仕事の範囲や権限があいまい
これは管理職に限った問題ではないのですが、課と課などの部署と部署の “間” 、課長と係長、係長と担当者などのそれぞれの役割の “間” にはグレーゾーンがありますが、そのグレーゾーンに関する線引きがあいまいになっている組織は良く見受けられます。
特に課長になりたてホヤホヤな人は、
「課長の仕事って何をどこまで？」
「あれは課長の仕事？」
「前の課長はやってなかったけどこれも実はやらないといけないの？」
こんな戸惑いがあるものです。課長なら部長と、部長なら役員と、自分に与えられている責務に関してじっくりすり合わせる時間を作ってください。
結果的に、現場で自分がプレーヤーとして直接的な作業をする時間なんてないことに気が付きます。もしくは、自分一人でそんなことまで全部できないことに気が付きます。
そうしたとき、メンバーには動いてもらわなければいけませんし、成果や進捗を管理するための仕組みづくりや環境づくりが必要になってきますし、日々変化する状況に合わせた具体的なメンバーへの指示ができるのも管理職だけができる仕事です。
役職がある自分しかできない仕事、役職が下のメンバーでもできる仕事を区別しながら、仕事をしていく必要がありますが、メンバーでもできる仕事を役職者がやってしまうことで時間が削られ、役職者しかできない仕事がおろそかになってしまうなんてダメですね。
このように、就いたポジションの役割や責任をきちんと理解してもらうことが重要となってきます。
ただし、その際に忘れてはいけないことがあります。
それは【権限】です。
マネージャーに与えられたミッションを達成するためには、どんな権限が必要なのかを想定し、自分にはそのためにどんな権限を与えられているのかを理解しておくことが重要になります。
これは、日本では特になかなかやられないことですが、欧米先進国では比較的当たり前にやっていることです。本来、責任と同時に、その責任に見合った権限を与えなくてはいけません。
「それ、自分がやっていいのかなぁ」
こんな疑問が湧いてきたら、自分に与えられているミッション（責任）とともに「権限」についても上司や役員の方とお話ししてみると良いでしょう。
その⑤：自分の仕事の整理・整頓ができていない
これを聞くと「そんなはずない！」なんて思う方もいるかもしれませんが、意外と当てはまるのがこれです。
ちなみに、整理・整頓の定義は以下の通りです。
- 整理：必要なものと不要なものを区別して不要なものを捨てること
- 整頓：必要なものを誰でも分かりやすくいつでも取り出せるようにすること
5Sの基本ですね。
例えば、課長にこんなことを聞いてみます。
「あなたの仕事は何ですか？」
そうすると、忙しすぎるプレイングマネージャーはこう答えます。
「作業日報の承認作業と、ちょっと現場が忙しくてその手伝いと、あとは課長会に出たり、生産計画組むのが誰もできないんで計画立てたり、ですかね。あとは材料の不良があった際の仕分けと返却と、あっそうそう、外注先への訪問もありました！」
って、ちょっと待った！これ、整理・整頓できているって言いますか？冒頭にも触れましたが、管理職の仕事は
- Management（やりくり）
- Control（管理）
- Administration（事務統制）
の３つです。
これに沿って、仕事を分類してみましょう。ちなみに、これに分類できない仕事は、本来は管理職がやるべき仕事ではないと考えてください。きちんと整理することで、実は担当者にお願いできる作業も明確に切り分けることができるでしょう。それに、本当に現場が忙しいのであれば、各担当者に理解を求めることや、自分がいなくてもどうにかなる現場を作る、そういった仕事にシフトしていくことができるはずです。
忙しさを外部環境やたまたまの状況のせいにしないで、まずは自らが本来やらなければならない仕事／管理職としての役職がないと権限がなくできない仕事をそれぞれ整理してみる。ここから始めても良いと思いますよ！
プレイングマネージャーを抜けることが業務改革への道
弊社では、業務改善や業務改革のご依頼も多くの企業様から承ってきましたが、その際に必要なのが“業務の標準化”です。
業務の標準化なくして業務改善はあり得ませんし、その延長にあるIT導入もあり得ません。
業務改革においては、現在の業務プロセスの問題点を洗い出し、その問題点を解決する新たなワークフローを作り出す作業です。
従って、プレイングマネージャーが今のプレーヤーとしての仕事のやり方を変えたり、場合によっては失くしたりすることができなければ、業務改革は実現できません。
裏を返せば、プレイングマネージャーから抜けられないということは、そのプレーヤーとしての仕事が属人化しており標準化できていない証拠でもあります。
昨今では、政府でも「生産性向上！」「DX！」「リスキリング！」と叫んでいますが、人口減少が進んでいく日本にとって、業務改革はもはや企業として生き残る必須の条件と言えます。
そんなときに、一人の管理職がプレイングマネージャーとしてプレイヤー業務を属人化させている場合ではありません。
こんなことを言った人がいます。
「仕事ができる人は、自分の仕事を失くせる人」
いかがでしょうか？言い得て妙ではありませんか？
つまり、企業で実施する業務改革では、より高い階層にいる人の仕事を失くしていくことが本質であると言えます。
以下は、製品開発の設計部門と試作・評価部門の業務の例です。
この2つの部署の業務プロセスはつながっています。そこで、部署関係なく製品開発のプロセス全体を、品質保証体制を基準に見直した結果、それまで２つに分かれていた部署が統合したという事例があります。
そして、この業務改革プロジェクトを推進していたのは製品開発の設計部門の課長でしたが、統合した製品開発課の課長は試作・評価をしていた課長が担当することになり、自身は本社部門へとご栄転していきました。
つまり、業務プロセスを再構築した結果、部門長が一人で良くなり自分の仕事を失くすことに成功し、そして人事部は仕事を失くしたことを評価したのです。
この例では、設計部門の課長がプレイングマネージャーとして設計の現場に居続けたままではできない仕事であり、管理職として視座を一段高めることができたために実現できた業務改革でした。
プレーヤーをいつまでも続けていたのでは、管理職のさらに上の視座を持った仕事をすることなどできません。
プレイングマネージャーになってしまっている人には、本来の管理職としての役割を伝えるだけでなく、そのさらに上の役職が見える景色を教えてあげることも良いことなのかもしれません。
それでもプレイングマネージャーを抜けられないなら
もし、時間をかけていろいろ手を尽くしてもプレイングマネージャーから抜けられずに、管理職としての役割を十分に果たせないのであれば、それは役職の降格人事をする必要があるのではないでしょうか。
日本は、海外諸国と比較しても降格人事が圧倒的に少なく、それは従業員に対する優しさや温情の表れと見られることもありますが、実は真逆です。
そのプレイングマネージャーの下で業務を実行する本当のプレーヤーたちは、より良い作業環境を手に入れることや部署のプレゼンスを組織内で高めることが困難であり、不幸になってしまっているのではないでしょうか。
広い視野で、そして高い視座から本来の目的を考えると、組織全体のパフォーマンスの向上が目的であったはずです。
そうなると、管理職としての役割を果たす人材にそのポジションを任せることが必要となってくるはずです。
目的を達成しようとすることで、結果的に、役職者として成果を出せなかった元プレイングマネージャーも、プレーヤーとして輝けるポジションに身を置くことで、“できない管理職”から“できるプレーヤー”に評価を改めることにもなり、モチベーション高く仕事ができるようになります。
プレーヤーを補充してはどうか
プレイングマネージャーが忙しすぎて管理職の仕事をできないなら、プレーヤーとしての担当者を増員したらどうかと考えることは自然な発想だと思います。
しかしながら、弊社がこれまでに見てきた組織では、プレイングマネージャーを抜けられない管理職の部署に担当者を増員しても、結局はプレイングマネージャーを抜けられない事例がほとんどでした。
良かれと思って増員した結果、プレイングマネージャーのストレスが溜まり、より一層ギスギスした雰囲気になってしまったりもします。
それどころか、増員のために新たに配置されたメンバー、もしくはプレイングマネージャーのプレーヤー業務を引き継ごうとしたメンバーは、そのプレイングマネージャーと馬が合わずに“できない担当者”のレッテルを貼られてしまったり、最悪の場合は仕事に向いていないと退職してしまうケースまで見たことがあります。
増員するという自然な発想ですが、実際に増員するかどうかはプレイングマネージャーの性格や教えることが得意なのかどうかなど、慎重に観察して判断する必要があります。
もちろん、通常業務が忙しすぎる、その業務をこなすための人が足りない、という状況もありますが、プレイングマネージャーを抜けられる人であれば、「自分がやるしかない」という発想ではなく、「誰かにどうやってこの仕事をやってもらおうか」という発想になります。
そのため、直々に担当者を増員させるなり、マニュアルを作成して誰でもできる状態にしたり、工夫を見せるものです。
そうした姿勢が見られないのであれば、安易な増員は控えたほうが良いと考えています。
おわりに
「イケてる組織」というのは、得てして管理職がヒマな組織であることが多くあります。管理職の本来やるべき３つのことで言えば、
・Management（やりくり）
→担当者間で勝手にやってくれている
・Control（管理）
→知っていればOK
・Administration（事務統制）
→事務作業のみでOK
のような状態になるので、あまりやることがないのです。これはあくまで理想ですので、人材不足の問題やトラブル対応などで簡単には実現できないと思いますが、理想を掲げなければ現状を打破することはできません。
忙しすぎるプレイングマネージャーの方は、そんな現状をただ受け入れるのではなく、理想を掲げて現状を打破し、自身の働き方改革をまずは実現してみてはいかがですか？
また、忙しすぎで管理業務の遂行が不十分なプレイングマネージャーを管理する上席の方は、どうしてプレイングマネージャーを抜けられないのかその思考と態度を観察し、この記事で紹介したような対応をしてみてはいかがでしょうか。
目的は、たくさんの作業をこなすことではありません。価値を生み出し提供することです。
そのために管理職が果たすべき役割、もう一度俯瞰して考えてみるきっかけになれば幸いです！
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