製造業の経営者と話をしていると、
「もともとは、うちがサービスでやっていた仕事なんですけどね」
という言葉を聞くことがあります。
最初は、取引先が困っているから引き受けた小さな作業です。
「それくらいなら、ついでにやっておきますよ」
その柔軟さが取引関係を支えてきたこともあるでしょう。
ところが、
数年後には毎回の当然の作業になっている。
数量が違えばクレームになり、納期にも責任を求められる。
それなのに、見積書には作業の記載がない。
問題は、親切に対応したことではありません。
会社として「どこまでを、何の対価で引き受けるのか」を決めないまま、業務が定着してしまうことです。
何気ない「ついで仕事」が当たり前になるまで
例えば、図面をもとに設備の部品を製作する会社を考えます。
加工・溶接が本来の受託範囲ですが、あるとき取引先から組立に必要なボルトの種類や数量の確認を頼まれました。
そのときは数が少なく、製作側で確認した方が早かった。
次の案件でも対応し、さらに次の案件でも続けた。
いつしか取引先の担当者も「この会社がやってくれるものだ」と理解するようになります。
製品が複雑になれば、確認対象は増えます。
しかし作業範囲の確認や見積もりの見直しは行われない。
現場は以前と同じ「サービス」のつもりで、実際には別の仕事を一つ抱えているのです。
ここで確認したいのは、作業時間だけではありません。
- 誰が作るべき情報なのか
- 誰が最終確認をするのか
- どの状態をもって納品完了とするのか
という役割の問題です。
業務が増えると、責任範囲も曖昧になる
最初は相手への好意で対応していた仕事が、取引の前提になると、結果に対する期待も高くなります。
取引先は、意図せずとも、確認済みの情報が届くことを当たり前と考えるようになるでしょう。
もちろん、引き受けた仕事に不備があれば、原因を確認して適切に対応する必要があります。
しかし、責任の所在は契約内容や役割分担によって変わるものであり、「以前からやっていた」という事実だけで明確になるわけではありません。
本来は設計側が作る部品表を製作側が補っているのか。
製作側が組立まで一式請け負っているから必要な確認なのか。
この違いによっても、妥当な分担は変わります。
にもかかわらず、現場の慣習に任せていると、何か起こったときに初めて「それはどちらの仕事か」という話になります。
これは顧客との関係にとっても健全ではありません。
「無料でやる・やらない」より先に決めること
サービスをすべて有料化すべきだとは思いません。
大切な取引先に対して柔軟に対応することは、競争力になるからです。
ただ、無償で提供するなら、その内容と理由を経営判断として説明できる方がよいと思います。
例えば
「初回の試作ではここまで支援する」
「標準品の範囲内なら確認する」
「追加設計が必要な場合は別途協議する」
という線引きです。
実務上は、次の四つを整理するところから始められます。
- 何を引き受けているか：見積書にない作業も含めて書き出す。
- なぜ引き受けているか：品質確保のためか、顧客支援か、過去の慣習か。
- 誰が責任を持つか：作成者と最終確認者、承認のタイミングを決める。
- どう対価を得るか：製品価格に含めるのか、別項目とするのか、意図的に無償とするのか。
全案件を一度に見直す必要はありません。まずは負担が増えている仕事や、問題が繰り返されている仕事から着手します。
見積条件書や注文時の確認事項に
- 対象作業
- 支給される情報
- 作成・確認・承認の担当
- 追加作業時の協議
を簡潔に残しておくと、営業と現場の認識もそろえやすくなります。
その際に必要になる工数の整理や価格への反映については、労務費・加工賃の価格転嫁｜製造業の値上げ交渉で使う原価資料と伝え方で具体的に説明しています。
ただし、本記事で先に整理したいのは、そもそもどの仕事を誰が引き受けるのかという取引条件です。
顧客への伝え方も「値上げ交渉」だけではない
いきなり「今後は料金をいただきます」と伝えると、取引先は急な条件変更と受け止めるかもしれません。
過去の依頼や合意を無視して一方的に条件を変えるのではなく、まず現状の作業範囲と負担を整理し、次回の見積もり・注文からどう扱うかを協議することが現実的です。
それよりも
「この業務を当社で対応してきましたが、対象範囲が広がっています。品質を維持するため、今後の作業分担と確認方法を一緒に整理させてください」
と説明する方が、建設的な協議につながりやすいはずです。
場合によっては、取引先に戻すのではなく、製作側が正式な業務として引き受け、価格に反映する方が合理的なこともあります。
反対に、設計段階で情報を確定してもらうだけで双方の手戻りが減ることもあります。
要は「どちらが得をするか」ではなく、仕事全体として最も無理のない流れを作り、その分担に見合う取引条件にすることです。
現場の親切を、経営が放置してはいけない
ものづくりの現場では、問題に気づいた担当者が、取引先のためにその場で対応することがあります。
こうした柔軟さは信頼を支えますが、現場の判断だけで継続的な業務範囲が広がっていく状態は、経営として管理する必要があります。
しかし、解決のたびに仕事が増え、誰にも把握されず、原価にも反映されない状態を続けてはいけません。
現場が顧客のために頑張っても、その負担が積み重なれば、設備投資や人材育成に使う余力まで失われます。
経営者に必要なのは、現場の善意を止めることではなく、実際に提供している価値を把握し、会社の仕組みとして支えることです。
なお、加工以外の仕事や待ち時間に現場が拘束され、売上につながらなくなる問題は、忙しいのに売上が上がらない工場｜中小製造業で見直したい3つのポイントでも取り上げています。
「サービスでやっている仕事」は、顧客から見れば価値のある仕事かもしれません。
だからこそ、曖昧なまま続けず、役割・責任・対価を整理する。そこにも、現場と経営をつなぐ仕事があるのだと思います。
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